“El mercado ya no te lleva a vender contenedores, toneladas o cubicaje”. Con esa idea, Eduardo recorre los cambios que atraviesa el negocio del forwarding: un contexto global que obliga a convivir con demoras, reglas locales que se modifican todo el tiempo y una tecnología que promete sincronizar cada eslabón de la cadena, del origen al destino.

¿Qué esperan hoy las empresas argentinas de un operador logístico internacional?

Hoy las empresas argentinas esperan de un operador logístico internacional algo muy distinto a lo que se daba en el pasado, que era simplemente un servicio puerta a puerta. A raíz de un montón de situaciones a nivel global, lo que se empezó a vender cada vez más es la previsibilidad.

También se pide cierta flexibilidad ante las demoras y situaciones que exceden al forwarder. Lamentablemente, la guerra y las disputas entre países, como la que hoy estamos viviendo entre Estados Unidos y China, nos están afectando mucho en cuanto a demoras y sobrecostos que el importador paga bastante caros.

¿Cuáles son hoy los principales puntos de fricción para importar y exportar desde la Argentina?

Creo que hoy el gran desafío está en el transporte interno y en los sobrecostos que eso genera. Hay algo que se dejó de trabajar en la Argentina, que es el ferrocarril, un medio que realmente alimentaba el multimodal y reducía mucho los costos. Hoy el peso del sindicato del transporte terrestre hace que ese costo sea predominante para los exportadores.

La otra cuestión que impacta directo son los altos costos de las terminales portuarias y los depósitos fiscales, que pesan sobre el costo del producto con el que competimos en el exterior. Muchas veces eso nos deja fuera de grandes negocios, o hizo que cerraran grandes empresas exportadoras.

Por eso, si se avanza en el desarrollo de las hidrovías y en la vuelta del ferrocarril, que creo que va a ser muy interesante, la Argentina puede dar un gran salto. La reducción de esos costos es clave para los exportadores hoy en día.

¿Qué industrias están mostrando mayor dinamismo en la demanda de logística?

Creo que es más un tema de especialización. La reina hoy es la minería, que está en boca de todos. Lamentablemente, muchos forwarders chicos no están apareciendo en ese mercado por el nivel de especialización que hay que tener, y hay una necesidad creciente de gente con conocimientos en el rubro.

Hace poco estuvimos en varias ferias mineras del país, en Salta, San Juan y Jujuy, y realmente ves el aporte que quieren dar las provincias para capacitar gente, porque es un mercado que puede dar mucho en los próximos años. En energía también aparecen paradojas: con Vaca Muerta, el fracking generó la necesidad de importar arena, cuando tenemos una extensión a nivel país que es enorme.

En general, las cuentas corporativas con requerimientos críticos son las que más especialización piden: la industria automotriz, la minería y la manufactura avanzada, pero también el sector químico o farma, con manejo de materiales peligrosos, cadenas de frío exigentes o insumos industriales just-in-time para líneas de montaje.

¿Qué particularidades tiene operar desde la Argentina frente a otros mercados de la región?

Si nos comparamos con nuestros hermanos latinoamericanos, la Argentina es todo un desafío logístico, por la complejidad y los obstáculos que estamos acostumbrados a pasar en el día a día: el constante cambio de reglas a nivel legislativo y financiero, y ni hablar para los despachantes, con los cambios en el nomenclador.

Yo creo que un Brasil, un Uruguay o un Chile hoy tienen mucho más delineado y mucho más sencillo el día a día en el rubro. Pero eso también nos potencia como profesionales, porque nos hace mucho más dinámicos y creativos a la hora de enfrentar ciertas situaciones.

¿Cómo cambió la forma de vender servicios de logística internacional?

Hoy cambió tanto todo que ya no es una venta transaccional. El mercado ya no te lleva a vender contenedores, toneladas o cubicaje: estamos en un análisis constante, tanto de lo financiero como del impacto sobre el costo del cliente. Eso lleva a una venta mucho más consolidada y, básicamente, a formar una asociación con el cliente.

Se dejó de lado un poco la venta por precio y por volumen. Un operador no puede crecer solo ganando cuota de mercado a base de márgenes sufridos. El diferencial está en entender el working capital del cliente, optimizar sus costos financieros asociados al inventario en tránsito y asegurar la rentabilidad de la propia operación.

Por eso creo que el modelo tradicional, el del vendedor solitario persiguiendo tarifas con una planilla de cálculo, está agotado. La propuesta es trabajar en células interdisciplinarias que unan inteligencia comercial, analítica financiera y soporte técnico operativo desde el primer día de la prospección, para diseñar trajes a medida.

¿Qué transformaciones van a modificar más el negocio en los próximos años?

En el freight forwarding, el gran impacto va a venir por la inteligencia artificial, con la que todavía estamos empezando a jugar. Hay gente que ya la tiene más desarrollada, pero el cambio va a estar en sumarla a lo que ya se venía dando en las multinacionales: el seguimiento integrado y la unificación de la información entre origen y destino.

Toda esa sincronización, sumada a la inteligencia artificial, nos va a ayudar a reducir tiempos y costos. Entiendo que va a generar un impacto a nivel personas, pero creo que va a haber un redesarrollo de puestos, y quizás nos encontremos haciendo algo nuevo que todavía desconocemos.

“La inteligencia artificial sirve como orientativa, no como clasificación definitiva”. Con esa idea, Hernán defiende el criterio profesional en una actividad atravesada por la apertura y los cambios normativos, y recorre los desafíos de importadores y exportadores, desde la clasificación de mercaderías hasta el impacto de los fletes en el precio final.

Con la apertura, muchas pymes y particulares se animan a importar. ¿Cuáles son los errores más comunes que se suelen cometer?

Hoy hay mucha desinformación con respecto a ese tema. La gente cree que puede traer la mercadería y que le va a llegar a la puerta de la casa, pero muchas veces hay controles e intervenciones que la Aduana tiene en su radar y que detienen las mercaderías.

Muchas no terminan llegando al destinatario final: quedan retenidas y después vuelven a origen. Hoy está mucho más laxo que antes, pero hay un montón de regulaciones que deben tenerse en cuenta al momento de traer una mercadería, cualquiera fuere.

Por eso la gente debería interiorizarse y consultar a los profesionales del comercio exterior para ver qué intervenciones tiene lo que quiere traer. Se los puede encontrar en redes sociales, en internet o en las cámaras, y lo ideal es consultar con varios, para tener una buena visión al momento de elegir.

La clasificación arancelaria es una de tus especialidades. ¿Puede la inteligencia artificial clasificar mercaderías o sigue dependiendo del criterio humano?

La posición arancelaria no es fácil de determinar y es un factor importante en cualquier operación. Hay que identificar bien de qué se trata la mercadería y qué función cumple, y después tener en cuenta las reglas de interpretación.

La inteligencia artificial sirve como orientativa, no como clasificación definitiva. Está ayudando mucho, pero la clasificación la tiene que hacer un profesional preparado, con las herramientas necesarias para determinar la posición arancelaria de una mercadería.

La diferencia es que ese profesional se capacitó y está a diario con el personal del servicio aduanero, que es el que determina si está bien o está mal. La posición la determina uno, pero si hay algún error, uno tiene los argumentos necesarios para explicar por qué fue por esa posición.

El rol del despachante quedó en discusión tras el Decreto 70/2023. ¿Cómo imaginás la profesión en los próximos años?

El rol se ha desvirtuado. El decreto 70 de 2023 lo dejó a un costado, no le dio la importancia que necesita, siendo que es primordial en el comercio exterior. Hace falta una persona capacitada que esté a diario con el personal aduanero.

Por eso la capacitación siempre te saca ventaja: le da un valor agregado a tu profesión. Una inteligencia artificial puede tener mucha información, pero cuando te sentás frente al personal de cualquier lugar de la Aduana para hablar, eso no lo puede hacer.

¿Cuáles son hoy los principales retos del comercio internacional para Argentina?

Hoy tenemos un tema de logística importante. Los costos de la parte portuaria en Argentina deberían ser un poco más flexibles y tener un valor acorde para poder salir a competir al mundo. También está el reto de buscar nuevos mercados y que la apertura sea recíproca.

No cerrarse ni abrirse del todo: tiene que ser algo equilibrado, con control sobre lo que se importa y lo que se exporta. Lo que entra al país debe pasar por las regulaciones de los organismos oficiales, como el SENASA o el INV en el caso de los vinos.

Trabajás con lácteos y especialidades como poroto negro, cranberry, sésamo, garbanzo, chía o mungo. ¿Qué particularidades logísticas tiene su exportación?

Son productos que acá no son de consumo masivo, así que prácticamente se exportan en su totalidad. Trabajo mucho con empresas que están en el interior, fuera del radio del AMBA, y la particularidad principal es el traslado hasta los depósitos fiscales.

Dependiendo de dónde esté radicada la empresa, dónde tenga la mercadería y qué volumen va a manejar, hay que asesorarla para ver cuál es la mejor opción: si hacer la parte aduanera en una aduana del interior o hacer una remisión a Buenos Aires.

En importación la lógica es parecida: primero hay que ver qué se quiere traer y buscar una empresa que brinde el servicio en el exterior, el pick up y el embarque, hasta que la mercadería llegue al puerto o, si es un consolidado, a un depósito fiscal.

¿Cómo llegaste al comercio exterior y a la profesión de despachante de aduana?

Llegué por familiares. La familia trabajaba en la parte aduanera y en la logística, pero yo ingresé más tarde, porque inicialmente me dediqué al fútbol. Con los años me fui capacitando, entré a trabajar en estudios aduaneros y me fui desarrollando en el rubro en diferentes etapas.

Empecé como todo el mundo empieza, como cadete. Después pasé a la parte de logística, a la coordinación con los transportes y con las seguridades, y luego a la parte de declaración. Trabajo en el rubro desde 2004 y tengo matrícula oficial desde 2018, cuando me independicé y me habilité como agente de transporte y como despachante.

¿Cómo le explicarías a alguien ajeno al sector el impacto de la logística en su vida cotidiana?

La logística es fundamental, porque impacta en el valor de las mercaderías que uno va a consumir. Sin ir más lejos, es de público conocimiento el problema en el estrecho de Ormuz, donde el valor del petróleo empezó a subir porque los países estaban trabando el paso.

Eso hizo que empezaran a subir los fletes, tanto nacionales como internacionales, y va a repercutir en el valor de la mercadería que uno consume finalmente, sobre todo en las perecederas. Por eso mi objetivo es encontrar cuáles son las dificultades que tiene cada empresa y minimizarlas, para reducir costos y que sea más competitiva.

“El foco tiene que estar en desarrollar la relación con los proveedores de una manera muy cercana, como si fueran socios”. Juan Pablo llega a esa idea después de años en multinacionales de distintos rubros y hoy al frente de una operación que combina producción, puntos de venta y franquicias. En esta charla repasa los cuellos de botella de la distribución, el rol de la tecnología y el valor de documentar cada desvío.

¿Qué cambia en la gestión de una compañía cuando conviven producción propia, puntos de venta y un modelo de franquicias?

Parte de lo que hace exitosa a una franquicia no es solo tener buenos socios e inversores, sino garantizar un buen servicio. Eso marcó la diferencia frente al boom de aperturas gastronómicas de la pospandemia, que con el tiempo se fueron cayendo no necesariamente por una retracción del consumo, sino por no saber diferenciarse.

Por eso la decisión fue no enfocarse solo en despachar bebidas, sino también en alimentos a la altura de los estándares buscados. Y cuando se logra ese control, aparece otra pata: la logística. Si tenés buen producto y buen servicio, pero sufrís quiebres de stock cuando no hay falta de demanda, tenés que enfocarte en eso.

La respuesta fue un híbrido entre logística propia y contratada, con un control muy encima. El despacho deja de ser un objetivo secundario y lo fundamental es tener el producto correcto en el momento correcto: ni mucho antes, ni poco tarde. Eso es lo que permitió seguir adelante en momentos difíciles.

Tu recorrido incluye multinacionales de distintos sectores. ¿Qué aprendiste sobre el lugar que debe ocupar la logística en las decisiones?

Aprendí que hay variables muy clave en el armado de costos que no responden solo al margen o a la parte financiera. Cuando se arma la cadena de valor hay que darle foco a la distribución y al last mile, que algunos ni contemplan. Tengo este costo, este margen, este markup, quiero entrar a un retailer. ¿Y la logística dónde la metiste?

Me pasó buscando abrir países y definiendo si convenía ir a través de un distribuidor o de una cadena directa. En muchos casos se decidió no entrar a un país por la variable exclusivamente logística. No importa el rubro: así como tenés al CFO al lado, tenés que tener al de logística, porque si no la chocás.

¿Dónde suelen aparecer los mayores cuellos de botella logísticos?

En lo que afecta a la producción tiene que haber sincronía entre los stocks, la gente, los horarios y qué tan ordenados son los clientes. Si alguna de esas patas falla, por más que la distribución esté perfectamente planificada, se traba. Por eso la apuesta por la IA y los modelos predictivos para mejorar los ciclos de demanda, de entrega y de logística inversa.

La idea es no dejar nada al azar, para que los choferes tengan autonomía. Muchas veces aparece un imponderable: el chofer está en ruta a las siete, llama y en la oficina no hay nadie. No puede entregar y vuelve. Esa mercadería no entra, se acumula y de repente tenés un desvío de seis o siete puntos de margen en el mes que nadie sabe de dónde vino.

Las exigencias logísticas crecieron con los años. ¿Qué lugar ocupa hoy la tecnología, incluso para las pymes?

La logística no solo está más cerca de la gente, está marcando las tendencias. El replenishment automático, la inteligencia aplicada a depósitos y stocks: todo habla de logística, desde que vas a comprar un alfajorcito hasta cuando tenés que entregar 200 pallets de materia prima a un cliente.

El cambio fuerte es que hoy no necesitás ser experto en sistemas para usar las herramientas que están en punta. Eso integra a gente con mucha experiencia en logística que venía quedando excluida. Hoy podés hacer eficiente una operación con una inversión de 100 dólares por mes, y ese potencial lo recuperás por diez.

Hablaste de logística contratada con mucho seguimiento. ¿Cuáles son las claves para vincularse con un proveedor logístico?

Muchas empresas ponen mucho foco en mimar al cliente, y de los proveedores ni saben quiénes son, o hasta les pagan mal o tarde. El foco tiene que estar en desarrollar la relación con los proveedores de una manera muy cercana, como si fueran socios: entender a qué se dedican, cuánto hace que están en el rubro y cómo pueden ayudar.

Es hablar desde un caso de negocio. Llegar a Luján me cuesta tres veces más que el promedio del AMBA: ¿cómo me ayudás a seguir llegando en vez de dejar de ir? Esa dinámica, versus cuánto me cobrás el kilómetro. La negociación tiene que ser negocio para los dos y decantar en mejores oportunidades para ambos.

¿Qué importancia tiene medir y registrar todo para que ningún detalle se escape?

Muchos conflictos surgen por no ser claros en las definiciones, expectativas y alcances del servicio. Por eso funciona llevar casi una bitácora diaria, con reuniones semanales por área para repasar qué funcionó y qué hay que cambiar, y una minuta con responsables y fechas. Si no retroalimentás el sistema, algo que parecía perfecto termina siendo obsoleto.

Hubo 20% de logística inversa la semana pasada: ¿qué pasó? Hubo 30% de entregas sin cobranza: ¿qué se hace para que no se repita, qué se comunica? Esa retroalimentación permite acomodar las cosas y, en todo caso, tener problemas nuevos, pero dejar de tener problemas repetitivos.

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“Las grandes cadenas te dan un turno y si fallás es un flete que va directo a pérdida”. Con esa lógica de precisión, Nicolás recorre una operación de cientos de productos y decenas de transportistas, donde conviven las exigencias de cada cliente, la estacionalidad de las importaciones, las regulaciones propias del sector y una inteligencia artificial que empieza a ganar lugar en la planificación diaria.

¿Con qué te encontraste al llegar a la industria alimenticia?

Lo que me asombró fue el nivel de escala y producción, en una industria donde se almacenan y se distribuyen volúmenes extraordinarios. Hoy se maneja una cartera de alrededor de 260 productos, más de 75 logísticas disponibles para contratar y negociar, y plantas en Buenos Aires y La Rioja, con nuevas adquisiciones al norte de Rosario.

¿Cómo se empieza a ordenar una operación de ese tamaño?

Dentro de la compañía tengo un mentor que me fue capacitando en el día a día. Arranqué con la confección de un maestro de artículos: los pesos y las dimensiones de cada uno, cómo se piquean y qué tipo de transporte usa cada artículo, si es a granel o producto cerrado en caja o paletizado.

Después están las especificidades de cada cliente. No todos tienen el mismo rack: hay cadenas de supermercados con una altura específica, y no puedo distribuir de la misma manera a todos. En el interior se agrupan productos desde las plantas, se llevan a bases regionales del NOA y el NEA en cross-docking y desde ahí se hace la última milla.

¿Cómo se alinea a una red tan amplia de proveedores logísticos?

Es un desafío alinear tarifas y calidad de servicio. Con tanta oferta de transporte, para comercio exterior o para la distribución en el AMBA y el interior, lo primero que uno ve es una diversificación de tarifas. Después aparecen servicios que exigen round trip, como un molino apartado en el interior de la provincia que necesita que la unidad vuelva a su origen.

Con el warehouse tercerizado hay que revisar que no te piqueen un SKU por otro, que respeten el maestro de artículos y que cumplan el turno que asignan los clientes. Las grandes cadenas te dan un turno y si fallás es un flete que va directo a pérdida: te hacen volver al centro logístico, volvés a descargar y te cobran toda la logística inversa.

Por eso, aunque son dos equipos diferentes, hay que salir a jugar el partido: comunicar y acompañar. Ese es el liderazgo que pregono, no estar detrás del qué hacer sino del cómo acompañar los procesos. Si hay una falla, se corrige sobre la marcha, no cuando ya ves el resultado del mes en un dashboard. Es más preventivo que correctivo.

¿Qué lugar ocupa el comercio exterior en la operación?

Se importan insumos y productos como atún, arepa, champiñones o ananá, que son específicos de distintos países y tienen una estacionalidad para su adquisición. Ahí juega el costo de oportunidad: no podés importar en cualquier fecha porque no hay oferta, y si la hay, vas a pagar un costo muy elevado.

Además está la inocuidad alimentaria. Cuando se importa atún, el contenedor llega al centro de distribución y hay que esperar a que un veterinario de Senasa haga el análisis de cadmio: si está contaminado, es un capital que va a pérdida. Y en el mejor de los casos son 30 días de capital inmovilizado y muerto hasta la aprobación para distribuir y vender.

También se exporta, principalmente a Uruguay y Paraguay: fideos, harina de fuerza, champiñones y morrones en aceite y pan rallado. Desde logística se analizan los costos de la consolidación del transporte, la descarga del contenedor en planta, el picking y el almacenamiento.

¿Qué complejidades regulatorias aparecen en el día a día?

Con panificados y harinas hay una regulación de ARCA propia de esta industria: el remito harinero. Si el cliente no avaló esos remitos, no se puede avanzar con la facturación. Tenés la mercadería comprometida, a veces incluso abonada, contrataste el flete, llega el momento de cargar y no podés por un problema burocrático que no depende de uno. Eso genera sobrecostos en estadías y demoras en las entregas.

¿Cómo se está incorporando la inteligencia artificial en la logística?

Ya se aplica en el cálculo volumétrico de las cargas: a partir de la producción diaria se puede estimar la cantidad de camiones. Y se trabaja en un análisis predictivo de la demanda. Ya no estamos detrás del forecast de ventas, que es un pronóstico de cuánto vas a vender, sino que estás prediciendo cuánto te va a pedir el mercado.

Hay un bot para la rendición de remitos: al terminar el viaje, el transportista le saca una foto, se escanea y, si cargó mal el número de remito o el de entrega, que es el ID para la trazabilidad, el bot se comunica con él antes de validar la factura. Hoy la facturación se hace manual, pero quién dice que en tres o cuatro meses no la pueda hacer un bot.

¿Cómo ves hoy el comercio exterior argentino?

Los manuales dicen que cada país debe producir y exportar lo que usa intensivamente su factor más abundante. En Argentina somos abundantes en tierra, alimentos y commodities, y hoy hay un modelo extractivo con la energía de Vaca Muerta. Mi postura es que si producís solo en lo que te va bien y no diversificás, estás condenado al subdesarrollo y a la restricción externa.

Esos modelos niegan la complejidad industrial, el valor agregado de las cadenas y la innovación, que son los verdaderos motores del desarrollo. Hace falta una estrategia industrial de largo plazo, con eslabonamientos verticales y horizontales: que las empresas transnacionales que invierten en el país generen empleo y también conocimiento.