“No es lo mismo comprar un producto un poco a ciegas, a un montón de kilómetros y mediante una computadora, que poder visitar fábricas, recorrer depósitos y evaluar la capacidad técnica y productiva del proveedor”. Con esa idea, Ezequiel repasa el valor de contar con una oficina de compras en origen, cómo la tecnología cambió el manejo de la información y qué habilidades necesita hoy un comprador para negociar.

¿Cómo se forma un profesional de compras y supply chain?

Para formar a un perfil de compras no hay una carrera específica. Yo lo defino más como un oficio, tanto la labor del comprador como la del área de supply chain en general. En mi caso la formación es de ingeniería industrial, pero lo que destaco siempre en la gente que me tocó formar o con la que compartí equipos es eso: es un oficio.

El arte de la negociación se va aprendiendo con el día a día y con la experiencia: cada experiencia te va reformulando y te da herramientas para la próxima negociación. Lo que sí aporta una carrera universitaria es la capacidad de análisis y las herramientas de razonamiento.

¿Cómo tiene que ser la relación entre compras y el área de comercio exterior?

El relacionamiento con comercio exterior es fundamental para una buena gestión de compras. Que ambas áreas puedan trabajar de forma conjunta y mancomunada es clave para una operación satisfactoria. En algunas empresas hay cierta división sobre hasta dónde llega compras y hasta dónde llega comex, pero la clave está en trabajar en conjunto.

Hoy tenemos el boom de poder comprar afuera, con las ventajas que eso tiene. Ya no nos encontramos con la restricción de los pagos al exterior, entonces ese camino está mucho más allanado, sobre todo en las compras que se hacen en China.

Pero no se puede traer cualquier cosa: hay que conocer mucho la reglamentación. Traer algo y que quede parado en aduana porque faltó alguna documentación es muy costoso. Por eso es muy importante, antes de finalizar una compra, chequear con el área de comercio exterior para evitar cualquier dolor de cabeza a posterior.

Hoy cualquiera puede comprar en China. ¿Qué aporta tener un comprador en origen?

Parece fácil comprar en China porque cualquiera puede hacerlo desde el celular o desde cualquier plataforma. Pero a nivel compañía hay otras cosas que tener en cuenta: estás comprando para una fábrica, para una empresa, y tenés que estar muy seguro de que lo que vas a comprar cumple con las especificaciones que necesitás.

Muchas veces eso es difícil de entender, y sobre todo saber a quién le estás comprando: si a un fabricante o a un distribuidor. En mi experiencia, tener una oficina de compras en origen fueron todos casos de éxito. Destraba un montón de paradigmas y rompés a una velocidad muy alta las barreras culturales.

No es lo mismo comprar un producto un poco a ciegas, a un montón de kilómetros y mediante una computadora, que poder visitar fábricas, recorrer depósitos y evaluar la capacidad técnica y productiva del proveedor. Tener un partner en origen allana mucho el camino, sobre todo en el desarrollo de proveedores.

Es un poco el furor de hoy: gestionar las compras en China con un comprador, con una antena en origen. De hecho, hay muchas empresas que se están dedicando a eso, a poner agentes, porque realmente es muy beneficioso y te permite estar mucho más seguro del paso que estás dando.

¿Qué habilidades son esenciales hoy para negociar con proveedores?

Hay algunas un poco trilladas, pero la capacidad de análisis está por sobre todas las cosas. Después, una gran capacidad de negociación y entender bien lo que eso implica. Una negociación efectiva y saludable es aquella en la que las dos partes se van conformes y con la sensación de que ganaron.

Sobre todo porque, cuando uno trabaja con proveedores, lo que busca son socios estratégicos, y siempre tiene que pensar en relaciones a largo plazo. Y el factor más importante es tener una visión integral del negocio: saber qué estás comprando, cómo se vincula eso con el negocio y bajo qué límites te manejás a la hora de negociar.

¿A qué nivel se está implementando la inteligencia artificial en el área de compras?

Lejos de ser una amenaza, es una gran oportunidad. Si sacamos una foto de hace 20 años, el poder estaba en consolidar la información y hacerse dueño de ella. Los más grandes por ahí no te la compartían y había que pagar el famoso derecho de piso. Hoy la información está para todos, y el desafío es más profesional: generar valor con ella.

En mi caso, la inteligencia artificial fue fundamental para procesar datos, la parte más tediosa del área: cotejar cotizaciones, especificaciones, análisis económicos. Hoy eso sale con un clic. Ya no es necesario redactar un correo y armar un pedido de cotización: todo se puede hacer mucho más dinámico.

Pasaste de la industria automotriz a otro rubro. ¿Qué te dejó ese cambio?

Cambiar de rubro es un desafío grande, pero creo que es donde uno más aprende. Los grandes crecimientos que tuve a nivel profesional se dieron en esos cambios: es como cambiar el chip por completo. Vengo del automotriz, donde la dinámica de trabajo es muy estructurada, y eso me permitió salir un poco de la caja y traer conceptos y dinámicas nuevas.

“Cualquier empresa que haga transporte logístico en Argentina, sea familiar, profesional o un cuentapropista, tiene una capacidad de adaptación a distintos escenarios que es única”. Desde la industria de camiones, Ricardo recorre los cambios que atraviesa la actividad: la llegada de nuevos competidores, las exigencias de emisiones frente a la región, el vínculo entre los nuevos motores de la economía y la demanda de vehículos, y el camino hacia combustibles alternativos y unidades autónomas.

El mercado automotriz pesado atraviesa años de cambios muy intensos. ¿Cómo describirías este momento?

En Argentina siempre tuvimos vaivenes. De pronto el mercado está abierto, de pronto está cerrado, semiabierto, semicerrado, y cada vez las reglas cambian. Hoy estamos viviendo una transformación importantísima con la llegada de muchos jugadores internacionales, ni hablar de la expansión de la industria china avanzando sobre el mundo.

Es un contexto de una intensidad competitiva nunca vista, con productos que llegan con un nivel tecnológico altísimo. Los servicios pesan muy fuerte en la decisión de compra: no solo la postventa, sino la financiación o el paquete tecnológico, como poder controlar el camión desde el celular. Es desafiante mantenerse dentro de la ola.

Más allá de la coyuntura, el transporte se transforma con la sustentabilidad y las nuevas motorizaciones. ¿Cuál es tu mirada?

Hace un tiempo teníamos una red ferroviaria moviendo cargas. Esa red se fue achicando y el camión tomó un peso muy grande. Eso les exigió a todos los actores de la logística una reconversión importante: hubo que aumentar las flotas, profesionalizarlas, gestionarlas. Fue un salto hacia adelante en la planificación del negocio.

Hoy Argentina tiene una norma de emisión Euro 5, cuando otros países de la región ya están con Euro 6, empezando por nuestro principal socio comercial, Brasil. Eso quiere decir que todavía hay que evolucionar hacia menores emisiones y hacia combustibles alternativos como el gas. La tecnología aún tiene camino por recorrer.

¿Cómo definirías al sector del transporte en Argentina en comparación con otros mercados?

Tiene una característica que no sé si se encuentra en otra parte del mundo: la resiliencia y la capacidad de adaptarse rápidamente a contextos brutalmente diferentes. Cualquier empresa que haga transporte logístico en Argentina, sea familiar, profesional o un cuentapropista, tiene una capacidad de adaptación a distintos escenarios que es única.

También tiene un gran desafío, que es la profesionalización. Cada vez más hay que tener un plan de trabajo, una estrategia de largo plazo, control de costos, acceso a tecnología, capacitación. Todo eso está en el ADN del transportista argentino. Algunos lo desarrollarán más rápido que otros, pero la adaptabilidad es la característica del sector.

En Europa y también en Argentina preocupa la escasez de conductores. ¿El foco en el confort de los camiones responde a esa necesidad?

El confort del chofer evolucionó muchísimo. Todo vehículo tiene que ser confiable y económico, pero además el que lo conduce tiene que estar a gusto: las distancias son muy largas y tiene que poder descansar. Eso es indispensable para la seguridad en ruta. Si el vehículo soporta y ayuda en la conducción, el riesgo de accidentes baja enormemente.

Por otro lado está la conectividad. El dueño de la flota ya no necesita esperar que el camión llegue para saber dónde está o a qué velocidad fue. A través de la telemetría tiene información directa de lo que pasa en el vehículo en tiempo real y puede seguir ese negocio a distancia.

Actualmente crecen con fuerza el ecommerce, el campo, el petróleo y gas y la minería. ¿Eso se refleja en la demanda de vehículos?

Claramente. La distribución urbana del ecommerce utiliza vehículos pequeños, como los furgones, que hoy representan casi el 35% de todo el mercado de camiones. El año pasado eran alrededor del 32% y antes el 29%. Es un nicho que se va desarrollando por una cuestión macroeconómica.

Lo mismo pasa con los motores de la economía. Teníamos un motor histórico, el campo, y se le sumaron dos nuevos: petróleo y gas, y después minería, que viene en tercer lugar pero con un potencial enorme. Esos sectores demandan un tipo de vehículo específico, y el mercado se va rebalanceando de acuerdo a su desarrollo.

¿Imaginás una Argentina con camiones autónomos?

Me encantaría, pero antes hay otros pasos. Hoy el transporte funciona principalmente con diésel, cuando tenemos las reservas de Vaca Muerta y una infraestructura de carga de GNC repartida por todo el país, con un combustible que contamina mucho menos. El primer paso sería que los vehículos a gas participen mucho más dentro del transporte.

Después podríamos ver el giro hacia los autónomos, quizás no al 100% en un inicio, pero sí vehículos enganchados en los corredores más importantes. La infraestructura vial tiene que prepararse, pero con rutas principales básicamente planas sería un paso natural. No en el corto plazo, pero sin duda lo vamos a ver.

Igual, el movimiento de mercaderías siempre va a necesitar el camión, aunque se reactiven algunos ramales ferroviarios troncales. Y tiene que ser cada vez más eficiente: el uptime, el tiempo que el vehículo está funcionando, es clave. El camión no es un auto, es una máquina que tiene que entregar una producción y consumir pocos recursos.

Tu carrera estuvo siempre ligada a la industria pesada, aunque desde el marketing. ¿Fue una elección o te fue llevando el camino?

Me fue llevando el camino. Lo que me apasionó siempre fue el marketing, la planificación, la estrategia. No soy un técnico, nunca lo fui, y sin embargo siempre estuve en áreas técnicas, siempre con la industria. Me gustó la idea de trabajar en lugares donde hubiese detrás una fábrica, un producto físico.

“Hay que ver al detalle todos los papeles, toda la documentación, y estar atento a todo”. Así resume Federico el día a día del despacho aduanero, donde cada operación combina normativa, costos y tiempos. En esta charla aparece la otra cara de importar: los costos que no se ven en el precio de origen, el uso de la inteligencia artificial en los controles y las diferencias con otros mercados de la región.

¿Qué cambios ves en la actividad desde fines del año pasado y qué tienen que tener en cuenta las micro pymes que empiezan a importar?

Desde fines del año pasado hubo una merma en la cantidad de operaciones, pero ahora están apareciendo nuevamente muchas consultas. Hay clientes que importaban antes, después dejaron de hacerlo y quieren volver. También hay muchas micro pymes que están empezando a animarse un poquito.

En los clientes más chiquitos, el paso que muchas veces no quieren dar es pasar de ser monotributista a responsable inscripto. Las empresas que ya empiezan a importar generalmente están inscriptas en AFIP como autónomos, y a ellas no les cuesta tanto.

Después está el tema del precio. Ven algo muy barato afuera, que sale 10, y piensan que acá va a salir 11. Claramente no es así, porque hay un montón de impuestos, costos logísticos, el costo del flete, el del despachante y todo lo que es el costo argentino.

¿Cuál es el error más frecuente al momento de importar?

El error más frecuente es no planificar. Mucha gente se entusiasma y quiere importar cosas sin planificar demasiado. La verdad es que es un error tremendo, porque todo lo que puede salir mal va a salir mal si no lo planificás.

Pensá que una importación marítima mínimo va a tardar 45 días. Tenés todo ese tiempo para analizar, sacar los costos, ver la posición arancelaria correcta y los problemas que pueden surgir. Aunque uno esté muy ajustado con los tiempos, siempre hay tiempo para planificar.

¿Cómo impacta el contexto internacional en la operación diaria?

El contexto internacional de los últimos meses no favoreció, porque los fletes subieron muchísimo. Con lo que está pasando en Medio Oriente y algunas cuestiones climáticas en China, el valor de los fletes se duplicó y hasta se triplicó en algunos casos. Eso no ayuda a la actividad: los costos se disparan y, cuando se importa esa mercadería, hay que remarcar los precios acá.

Con las nuevas regulaciones, el rol del despachante quedó en discusión. ¿Qué desafíos y qué oportunidades aparecen?

Hay cosas que favorecen mucho y otras que no tanto. Que hayan sacado la obligatoriedad del despachante de aduana claramente no es bueno: uno tiene que defender la profesión, y hoy cualquier persona puede hacer una declaración aduanera. A mi modo de entender, eso no tiene mucho sentido.

Un poco más de miedo da que el día de mañana las terminales aprovechen eso para hacer todo el trabajo, todo en uno. Por otro lado, al haber menos carga burocrática, menos trámites y menos certificaciones, hay un volumen más alto de operaciones.

Entonces, por un lado el trabajo es más fácil, pero por el otro está la espada de que el día de mañana no sea necesario. Y a veces la gente ni sabe qué hace un despachante: piensa que es un verificador de aduana. Nada que ver: es del sector privado, un auxiliar del comercio exterior que trabaja para sus clientes.

¿Qué diferencias encontrás entre operar en Argentina y en otros países de la región, como Brasil?

Argentina y Brasil son países muy particulares, muy restrictivos. Tal vez en otros países el tema de las declaraciones aduaneras es mucho más sencillo. Acá en Argentina te piden mil requisitos para todo, y cada mercadería es muy diferente.

Hay muchas particularidades, entonces hay que pensar en un montón de cosas que tal vez en otros países no suceden tanto. Muchas veces hay que explicarles a los proveedores que mandan la mercadería sin consultar que acá es más difícil ingresarla. Por eso hay que ver al detalle todos los papeles, toda la documentación, y estar atento a todo.

La inteligencia artificial también llegó a la operación. ¿Cómo la usás y qué lugar le queda al criterio humano?

Tengo una visión dual. Por un lado, no te digo que nos va a sacar el trabajo a todos, pero hay un miedo de lo que pueda llegar a pasar con los puestos de trabajo. Por otro lado, es una herramienta muy efectiva: la uso mucho, sobre todo para hacer controles tipo checklist.

Cuando hay algún error que uno no puede detectar al hacer un provisorio, sirve mucho para encontrarlo en muy poco tiempo. Pero hoy en día se equivoca muchísimo. Hay que estar muy atento y tener criterio para ver qué tomás de esa herramienta y qué no. Si le pedís una posición arancelaria, por ejemplo, no la pega del todo.

Hay que ir entrenándola y tal vez el día de mañana esté más afilada. Pero vivimos en un país donde a veces las reglas no son muy claras y la lógica no es lógica, entonces no le podés preguntar todo a la inteligencia artificial.

Más allá de las tensiones del día a día, ¿qué es lo que más te gusta del rubro?

Lo que más me gusta es que todos los días son diferentes. Siempre andamos renegando, peleando con los transportes, con los clientes, con las motos, con los cadetes, y ellos con nosotros. Es muy tenso, pero al final del día cada jornada es distinta, y eso en el fondo está bueno, porque no es tan rutinario como otros trabajos.

“Vivir 15 o 20 años más nos cambia la ecuación totalmente”. Helena habla del retiro, pero la idea atraviesa toda la charla: las decisiones económicas, como las de cualquier operación, necesitan un destino claro, un plan revisable y la disciplina de sostenerlo. Desde esa lógica recorre la previsibilidad, el margen para lo inesperado y por qué la gestión del dinero familiar no debería quedar en una sola persona.

Cuando una decisión falla en una cadena logística, el impacto se siente en distintos puntos. ¿Pasa algo similar con las decisiones financieras que vamos postergando?

Las decisiones financieras son una decisión de logística, en el sentido de que requieren primero saber los objetivos. Si no tenés objetivos en la logística, ni hablar: no sabés a dónde va el camión. Lo mismo en las finanzas: cuáles son tus objetivos de corto, de mediano y de largo plazo.

En segundo lugar, tener un plan para lograrlo, que es súper de logística. Y ese plan tiene que tener la misma flexibilidad que le exigís a la logística: si está lloviendo y estás entregando materiales a la obra, no los vas a poder entregar y tenés que rearmar todo.

En las finanzas, el plan se tiene que poder revisar y adaptar a tu realidad de cada momento. Y finalmente, disciplina: podés tener objetivos y plan, pero si no lo llevás a cabo no llegás. En las finanzas y en la logística es muy evidente: si no, se cae el castillo de naipes en dos minutos.

En logística, la previsibilidad lo es todo. ¿Qué lugar ocupa cuando se habla de independencia económica?

Para mí, más importante que la independencia económica es el bienestar financiero, que tiene que ver con la previsibilidad. Podés tener mucha plata y estar completamente inquieto, porque no sabés dónde está ni qué riesgo estás asumiendo. Y podés tener mucho menos y estar ordenado, con dinero separado para un desajuste, una emergencia o una urgencia.

Es como cepillarse los dientes: no podés hacerlo una vez al mes y con eso sacar todo, es todos los días un poquito. Con las finanzas es igual: tener claro dónde estás, hacia dónde vas y una estrategia. Si no, es la piedra abajo del colchón para siempre, con una incertidumbre que impacta en vos y en tus seres queridos.

Anticipación, planificación y capacidad de respuesta son la base de la logística. ¿Deberían aplicarse también a las finanzas personales?

Totalmente. Vos fijate que Navidad, los cumpleaños o la fiesta de 15 de nuestras hijas son cosas que ya sabemos que van a pasar. Entonces no tenemos por qué sorprendernos todos los diciembres con “uy, tengo que salir a comprar los regalos”. Como no es ninguna sorpresa, se puede planificar desde antes.

Eso trae bienestar, porque ya sabemos con lo que contamos y lo separamos de antes. Mucha gente dice: el aguinaldo que llega en ese momento lo voy a usar para esto. Lo mismo con las vacaciones o con el retiro, porque todos, finalmente, nos vamos a jubilar.

Y con la nueva longevidad esto es un tema. Vivir 15 o 20 años más nos cambia la ecuación totalmente: con el dinero que vamos a producir vamos a tener que seguir viviendo un par de décadas más. Eso requiere anticipación, un reajuste y tomarlo como información.

¿Se puede pensar la vida cotidiana como un sistema logístico, en el que todas las cuentas tienen que cerrar?

A mí me cuesta pensar la vida como un sistema logístico. Quizás es un prejuicio mío, pero lo veo como una cuenta matemática de suma cero: todo tiene que cerrar, el debe y el haber tiene que ser perfecto. Y a nivel vida, afortunadamente, hay algo de esa estructura que sí es importante.

Pero después está el misterio de la vida, el amor, la sorpresa, la aventura, la curiosidad. Sobre todo cuando venimos de profesiones en las que tendemos a pensar en cubos que hay que cubrir, es importante dejar espacio a ese asombro. Si nos abrimos a lo inesperado, podemos pensar mejor también en la parte lógica.

¿Hay diferencias entre hombres y mujeres en la educación financiera en la Argentina? ¿Cómo impactan en el dinero familiar?

En acceso a la salud o a la educación, hombres y mujeres estamos bastante igual, pero en educación financiera las mujeres estamos bastante por detrás de la media latinoamericana. Y creo, aunque no tengo un dato objetivo, que en muchas parejas la gestión del dinero, aun el de los dos, la lleva el marido.

Con toda la buena intención, por comodidad o porque ambos creen que él sabe más, se delega demasiado, y es contraproducente para los dos. Para ella, porque no saber dónde están tus finanzas ni a título de quién están las cosas te deja con una incógnita enorme. Para él, porque la responsabilidad es muy grande para llevarla solo.

Hay muchos varones educados con la idea de que lo honroso era proveer y proteger, y no transmiten sus pesares económicos. Cuando llega la noticia es un baldazo de agua fría. Y si aparece la muerte, el divorcio o la pérdida de un ingreso, se mezcla lo emocional. Así como hablamos de compartir la crianza, hay que compartir esta responsabilidad.

Si ordenar una operación empieza por tener visibilidad de lo que entra y sale, ¿cuál es el primer paso con las finanzas propias?

Hay una frase que vale en la política y en la economía: el que tiene la información tiene el poder. Así que andá a buscar la información: cuánta plata tenés, cuánto te ingresa y cuánto se va todos los meses. Entre tenerlo claro y tenerlo en una nebulosa hay una diferencia enorme. Es un buen primer paso para perderle el miedo al tema y empezar a proyectar.

Después de años negociando con proveedores de distintos países y de atravesar crisis, cambios normativos y fletes disparados, Gustavo aprendió que “cualquier parámetro, aunque a la logística no le parezca importante, lo tenés que informar, porque no sabés cómo te puede afectar”. Desde su paso por la industria automotriz, el agro y el sector eléctrico, repasa qué exige hoy la función de compras y por qué la calidad también se compra.

Venís de una larga trayectoria en la industria automotriz. ¿Qué te llevaste de esa experiencia como comprador?

Lo primero que te enseña la industria automotriz, o cualquier multinacional, es a trabajar en equipo. Y no es un equipo solamente interno, donde trabajás con ingeniería, con costos, con finanzas y, fundamental, con logística: también es un trabajo en equipo con el proveedor.

Muchos ven al proveedor como alguien a quien le exigís que baje el precio, pero es un socio tuyo: vos necesitás de él, y hay que acompañarlo cuando tiene dificultades. Eso lo apliqué en todos los sectores donde estuve: agrícola, autopartista y ahora eléctrico.

La otra cosa que te enseña es trabajar con calidad: no solo comprar cosas de calidad, sino que tu trabajo lo sea, tomándote el tiempo de analizar y cuidando los detalles. Y eso vale también para algo que no se ve, como la logística. Cuando tenés que certificar, ahí lo ves.

En plena pandemia tuviste que empezar a comprar en el exterior sin haberlo hecho antes. ¿Cómo fue ese desafío?

Una multinacional te da elementos que una pyme no te da, y al revés. Yo compraba en Brasil, pero había un equipo de logística y otro de finanzas: yo llegaba hasta dar de alta al proveedor. De un día para el otro tuve que empezar a comprar en Turquía, Italia y Alemania, y negociar directamente con los alemanes.

A mí me gusta saber lo que compro, o por lo menos dónde me meto. Entonces hice cursos en plena pandemia y me fui actualizando. Hace un par de meses hice otro de comercio exterior, porque siempre se agrega algo: antes estaba la SIRA. Cuando cambian los gobiernos, cambian las partituras, y hay que ir organizándose.

¿Cómo fue meterte en la logística internacional, un terreno que no conocías?

Al principio la logística internacional era algo que no conocía, y me fui metiendo de a poco. Encontré por redes a una persona que trabajaba en logística, la contacté y la verdad resultó buenísimo: me ayudó un montón. Te estoy hablando de 2020 y 2021, y salvamos cosas que parecían imposibles.

Después tenés muchos temas que vienen con las normas del gobierno de turno, que te pueden complicar. Hay industrias, como algunas automotrices, que no pueden parar por nada del mundo, y terminás pagando lo que no tenés que pagar para traer la mercadería. Eso desalienta un poco, porque las normas no siempre son claras.

Hoy compras, logística y forwarder trabajan en triángulo, para que no se pase ningún detalle. Si hacés una licitación y la ganás, tenés que entregar: no podés fallar. Ahí se juega si va aéreo o barco, si le pagás de más al proveedor para que adelante la producción o si esperás los tiempos que te da.

Por suerte, más allá del aumento del petróleo por la guerra, que obviamente encarece todo, no hubo grandes inconvenientes. Lo que llegó, llegó en tiempo y forma, a lo sumo con un par de días de delay. Eso se está manejando bien, y espero, toco madera, que siga así.

A lo largo de los años te tocaron muchas variables externas. ¿Cómo se gestionan desde compras?

Agarré todo el problema de 2001, cuando me cambiaba el petróleo, el plástico y el cobre. Después me agarró el Canal de Panamá, cuando se había cerrado: no había contenedores, no había viajes, no había nada, y te cobraban lo que querían, hasta que otra vez se tranquilizó.

Por eso es un trabajo en equipo con el proveedor, el exportador, el forwarder y la logística internacional. Cualquier parámetro, aunque a la logística no le parezca importante, lo tenés que informar, porque no sabés cómo te puede afectar. Te cambian un día de vuelo y eso le pega a la línea, que a lo mejor se para.

¿Cómo fue cambiando el rol del comprador con los años?

Va evolucionando, y mucho con la tecnología. Cuando empecé había una sola computadora para cinco personas. Con Brasil era todo por teléfono, después pasó al mail, te mandaban un Excel y ya negociabas así. Hoy además tenés información que antes no tenías, como el LME para el cobre.

Igual hay algo fundamental, y no me voy a cansar de decirlo: conocer al proveedor, su fábrica y sus procesos. No es lo mismo fabricar cables en Argentina que en Brasil, que tiene un mercado mucho más grande y otra capacidad de producción. Las líneas son distintas, los métodos también, y eso te cambia los parámetros.

¿Qué mensaje le dejarías a quienes trabajan en compras?

A veces el área de compras está como bastardeada, porque dicen que solo compramos y nada más. Yo creo que hay que ser profesional, ya sea que compres una lapicera, un camión o la construcción de un edificio. Y ser profesional no es tener el cartelito de ingeniero: es tener los elementos y mostrar cómo se hizo el trabajo, con calidad.

No todo lo barato es bueno. Si comprás algo barato, lo ponés en una máquina y se rompe, se para la producción. Hay que ver el detrás de escena, tomarse el tiempo y consultar, aunque a veces la pregunta parezca tonta. Y compartir datos entre compradores, sin celos, porque la comunidad somos todos.

“El mercado ya no te lleva a vender contenedores, toneladas o cubicaje”. Con esa idea, Eduardo recorre los cambios que atraviesa el negocio del forwarding: un contexto global que obliga a convivir con demoras, reglas locales que se modifican todo el tiempo y una tecnología que promete sincronizar cada eslabón de la cadena, del origen al destino.

¿Qué esperan hoy las empresas argentinas de un operador logístico internacional?

Hoy las empresas argentinas esperan de un operador logístico internacional algo muy distinto a lo que se daba en el pasado, que era simplemente un servicio puerta a puerta. A raíz de un montón de situaciones a nivel global, lo que se empezó a vender cada vez más es la previsibilidad.

También se pide cierta flexibilidad ante las demoras y situaciones que exceden al forwarder. Lamentablemente, la guerra y las disputas entre países, como la que hoy estamos viviendo entre Estados Unidos y China, nos están afectando mucho en cuanto a demoras y sobrecostos que el importador paga bastante caros.

¿Cuáles son hoy los principales puntos de fricción para importar y exportar desde la Argentina?

Creo que hoy el gran desafío está en el transporte interno y en los sobrecostos que eso genera. Hay algo que se dejó de trabajar en la Argentina, que es el ferrocarril, un medio que realmente alimentaba el multimodal y reducía mucho los costos. Hoy el peso del sindicato del transporte terrestre hace que ese costo sea predominante para los exportadores.

La otra cuestión que impacta directo son los altos costos de las terminales portuarias y los depósitos fiscales, que pesan sobre el costo del producto con el que competimos en el exterior. Muchas veces eso nos deja fuera de grandes negocios, o hizo que cerraran grandes empresas exportadoras.

Por eso, si se avanza en el desarrollo de las hidrovías y en la vuelta del ferrocarril, que creo que va a ser muy interesante, la Argentina puede dar un gran salto. La reducción de esos costos es clave para los exportadores hoy en día.

¿Qué industrias están mostrando mayor dinamismo en la demanda de logística?

Creo que es más un tema de especialización. La reina hoy es la minería, que está en boca de todos. Lamentablemente, muchos forwarders chicos no están apareciendo en ese mercado por el nivel de especialización que hay que tener, y hay una necesidad creciente de gente con conocimientos en el rubro.

Hace poco estuvimos en varias ferias mineras del país, en Salta, San Juan y Jujuy, y realmente ves el aporte que quieren dar las provincias para capacitar gente, porque es un mercado que puede dar mucho en los próximos años. En energía también aparecen paradojas: con Vaca Muerta, el fracking generó la necesidad de importar arena, cuando tenemos una extensión a nivel país que es enorme.

En general, las cuentas corporativas con requerimientos críticos son las que más especialización piden: la industria automotriz, la minería y la manufactura avanzada, pero también el sector químico o farma, con manejo de materiales peligrosos, cadenas de frío exigentes o insumos industriales just-in-time para líneas de montaje.

¿Qué particularidades tiene operar desde la Argentina frente a otros mercados de la región?

Si nos comparamos con nuestros hermanos latinoamericanos, la Argentina es todo un desafío logístico, por la complejidad y los obstáculos que estamos acostumbrados a pasar en el día a día: el constante cambio de reglas a nivel legislativo y financiero, y ni hablar para los despachantes, con los cambios en el nomenclador.

Yo creo que un Brasil, un Uruguay o un Chile hoy tienen mucho más delineado y mucho más sencillo el día a día en el rubro. Pero eso también nos potencia como profesionales, porque nos hace mucho más dinámicos y creativos a la hora de enfrentar ciertas situaciones.

¿Cómo cambió la forma de vender servicios de logística internacional?

Hoy cambió tanto todo que ya no es una venta transaccional. El mercado ya no te lleva a vender contenedores, toneladas o cubicaje: estamos en un análisis constante, tanto de lo financiero como del impacto sobre el costo del cliente. Eso lleva a una venta mucho más consolidada y, básicamente, a formar una asociación con el cliente.

Se dejó de lado un poco la venta por precio y por volumen. Un operador no puede crecer solo ganando cuota de mercado a base de márgenes sufridos. El diferencial está en entender el working capital del cliente, optimizar sus costos financieros asociados al inventario en tránsito y asegurar la rentabilidad de la propia operación.

Por eso creo que el modelo tradicional, el del vendedor solitario persiguiendo tarifas con una planilla de cálculo, está agotado. La propuesta es trabajar en células interdisciplinarias que unan inteligencia comercial, analítica financiera y soporte técnico operativo desde el primer día de la prospección, para diseñar trajes a medida.

¿Qué transformaciones van a modificar más el negocio en los próximos años?

En el freight forwarding, el gran impacto va a venir por la inteligencia artificial, con la que todavía estamos empezando a jugar. Hay gente que ya la tiene más desarrollada, pero el cambio va a estar en sumarla a lo que ya se venía dando en las multinacionales: el seguimiento integrado y la unificación de la información entre origen y destino.

Toda esa sincronización, sumada a la inteligencia artificial, nos va a ayudar a reducir tiempos y costos. Entiendo que va a generar un impacto a nivel personas, pero creo que va a haber un redesarrollo de puestos, y quizás nos encontremos haciendo algo nuevo que todavía desconocemos.

“La inteligencia artificial sirve como orientativa, no como clasificación definitiva”. Con esa idea, Hernán defiende el criterio profesional en una actividad atravesada por la apertura y los cambios normativos, y recorre los desafíos de importadores y exportadores, desde la clasificación de mercaderías hasta el impacto de los fletes en el precio final.

Con la apertura, muchas pymes y particulares se animan a importar. ¿Cuáles son los errores más comunes que se suelen cometer?

Hoy hay mucha desinformación con respecto a ese tema. La gente cree que puede traer la mercadería y que le va a llegar a la puerta de la casa, pero muchas veces hay controles e intervenciones que la Aduana tiene en su radar y que detienen las mercaderías.

Muchas no terminan llegando al destinatario final: quedan retenidas y después vuelven a origen. Hoy está mucho más laxo que antes, pero hay un montón de regulaciones que deben tenerse en cuenta al momento de traer una mercadería, cualquiera fuere.

Por eso la gente debería interiorizarse y consultar a los profesionales del comercio exterior para ver qué intervenciones tiene lo que quiere traer. Se los puede encontrar en redes sociales, en internet o en las cámaras, y lo ideal es consultar con varios, para tener una buena visión al momento de elegir.

La clasificación arancelaria es una de tus especialidades. ¿Puede la inteligencia artificial clasificar mercaderías o sigue dependiendo del criterio humano?

La posición arancelaria no es fácil de determinar y es un factor importante en cualquier operación. Hay que identificar bien de qué se trata la mercadería y qué función cumple, y después tener en cuenta las reglas de interpretación.

La inteligencia artificial sirve como orientativa, no como clasificación definitiva. Está ayudando mucho, pero la clasificación la tiene que hacer un profesional preparado, con las herramientas necesarias para determinar la posición arancelaria de una mercadería.

La diferencia es que ese profesional se capacitó y está a diario con el personal del servicio aduanero, que es el que determina si está bien o está mal. La posición la determina uno, pero si hay algún error, uno tiene los argumentos necesarios para explicar por qué fue por esa posición.

El rol del despachante quedó en discusión tras el Decreto 70/2023. ¿Cómo imaginás la profesión en los próximos años?

El rol se ha desvirtuado. El decreto 70 de 2023 lo dejó a un costado, no le dio la importancia que necesita, siendo que es primordial en el comercio exterior. Hace falta una persona capacitada que esté a diario con el personal aduanero.

Por eso la capacitación siempre te saca ventaja: le da un valor agregado a tu profesión. Una inteligencia artificial puede tener mucha información, pero cuando te sentás frente al personal de cualquier lugar de la Aduana para hablar, eso no lo puede hacer.

¿Cuáles son hoy los principales retos del comercio internacional para Argentina?

Hoy tenemos un tema de logística importante. Los costos de la parte portuaria en Argentina deberían ser un poco más flexibles y tener un valor acorde para poder salir a competir al mundo. También está el reto de buscar nuevos mercados y que la apertura sea recíproca.

No cerrarse ni abrirse del todo: tiene que ser algo equilibrado, con control sobre lo que se importa y lo que se exporta. Lo que entra al país debe pasar por las regulaciones de los organismos oficiales, como el SENASA o el INV en el caso de los vinos.

Trabajás con lácteos y especialidades como poroto negro, cranberry, sésamo, garbanzo, chía o mungo. ¿Qué particularidades logísticas tiene su exportación?

Son productos que acá no son de consumo masivo, así que prácticamente se exportan en su totalidad. Trabajo mucho con empresas que están en el interior, fuera del radio del AMBA, y la particularidad principal es el traslado hasta los depósitos fiscales.

Dependiendo de dónde esté radicada la empresa, dónde tenga la mercadería y qué volumen va a manejar, hay que asesorarla para ver cuál es la mejor opción: si hacer la parte aduanera en una aduana del interior o hacer una remisión a Buenos Aires.

En importación la lógica es parecida: primero hay que ver qué se quiere traer y buscar una empresa que brinde el servicio en el exterior, el pick up y el embarque, hasta que la mercadería llegue al puerto o, si es un consolidado, a un depósito fiscal.

¿Cómo llegaste al comercio exterior y a la profesión de despachante de aduana?

Llegué por familiares. La familia trabajaba en la parte aduanera y en la logística, pero yo ingresé más tarde, porque inicialmente me dediqué al fútbol. Con los años me fui capacitando, entré a trabajar en estudios aduaneros y me fui desarrollando en el rubro en diferentes etapas.

Empecé como todo el mundo empieza, como cadete. Después pasé a la parte de logística, a la coordinación con los transportes y con las seguridades, y luego a la parte de declaración. Trabajo en el rubro desde 2004 y tengo matrícula oficial desde 2018, cuando me independicé y me habilité como agente de transporte y como despachante.

¿Cómo le explicarías a alguien ajeno al sector el impacto de la logística en su vida cotidiana?

La logística es fundamental, porque impacta en el valor de las mercaderías que uno va a consumir. Sin ir más lejos, es de público conocimiento el problema en el estrecho de Ormuz, donde el valor del petróleo empezó a subir porque los países estaban trabando el paso.

Eso hizo que empezaran a subir los fletes, tanto nacionales como internacionales, y va a repercutir en el valor de la mercadería que uno consume finalmente, sobre todo en las perecederas. Por eso mi objetivo es encontrar cuáles son las dificultades que tiene cada empresa y minimizarlas, para reducir costos y que sea más competitiva.

“El foco tiene que estar en desarrollar la relación con los proveedores de una manera muy cercana, como si fueran socios”. Juan Pablo llega a esa idea después de años en multinacionales de distintos rubros y hoy al frente de una operación que combina producción, puntos de venta y franquicias. En esta charla repasa los cuellos de botella de la distribución, el rol de la tecnología y el valor de documentar cada desvío.

¿Qué cambia en la gestión de una compañía cuando conviven producción propia, puntos de venta y un modelo de franquicias?

Parte de lo que hace exitosa a una franquicia no es solo tener buenos socios e inversores, sino garantizar un buen servicio. Eso marcó la diferencia frente al boom de aperturas gastronómicas de la pospandemia, que con el tiempo se fueron cayendo no necesariamente por una retracción del consumo, sino por no saber diferenciarse.

Por eso la decisión fue no enfocarse solo en despachar bebidas, sino también en alimentos a la altura de los estándares buscados. Y cuando se logra ese control, aparece otra pata: la logística. Si tenés buen producto y buen servicio, pero sufrís quiebres de stock cuando no hay falta de demanda, tenés que enfocarte en eso.

La respuesta fue un híbrido entre logística propia y contratada, con un control muy encima. El despacho deja de ser un objetivo secundario y lo fundamental es tener el producto correcto en el momento correcto: ni mucho antes, ni poco tarde. Eso es lo que permitió seguir adelante en momentos difíciles.

Tu recorrido incluye multinacionales de distintos sectores. ¿Qué aprendiste sobre el lugar que debe ocupar la logística en las decisiones?

Aprendí que hay variables muy clave en el armado de costos que no responden solo al margen o a la parte financiera. Cuando se arma la cadena de valor hay que darle foco a la distribución y al last mile, que algunos ni contemplan. Tengo este costo, este margen, este markup, quiero entrar a un retailer. ¿Y la logística dónde la metiste?

Me pasó buscando abrir países y definiendo si convenía ir a través de un distribuidor o de una cadena directa. En muchos casos se decidió no entrar a un país por la variable exclusivamente logística. No importa el rubro: así como tenés al CFO al lado, tenés que tener al de logística, porque si no la chocás.

¿Dónde suelen aparecer los mayores cuellos de botella logísticos?

En lo que afecta a la producción tiene que haber sincronía entre los stocks, la gente, los horarios y qué tan ordenados son los clientes. Si alguna de esas patas falla, por más que la distribución esté perfectamente planificada, se traba. Por eso la apuesta por la IA y los modelos predictivos para mejorar los ciclos de demanda, de entrega y de logística inversa.

La idea es no dejar nada al azar, para que los choferes tengan autonomía. Muchas veces aparece un imponderable: el chofer está en ruta a las siete, llama y en la oficina no hay nadie. No puede entregar y vuelve. Esa mercadería no entra, se acumula y de repente tenés un desvío de seis o siete puntos de margen en el mes que nadie sabe de dónde vino.

Las exigencias logísticas crecieron con los años. ¿Qué lugar ocupa hoy la tecnología, incluso para las pymes?

La logística no solo está más cerca de la gente, está marcando las tendencias. El replenishment automático, la inteligencia aplicada a depósitos y stocks: todo habla de logística, desde que vas a comprar un alfajorcito hasta cuando tenés que entregar 200 pallets de materia prima a un cliente.

El cambio fuerte es que hoy no necesitás ser experto en sistemas para usar las herramientas que están en punta. Eso integra a gente con mucha experiencia en logística que venía quedando excluida. Hoy podés hacer eficiente una operación con una inversión de 100 dólares por mes, y ese potencial lo recuperás por diez.

Hablaste de logística contratada con mucho seguimiento. ¿Cuáles son las claves para vincularse con un proveedor logístico?

Muchas empresas ponen mucho foco en mimar al cliente, y de los proveedores ni saben quiénes son, o hasta les pagan mal o tarde. El foco tiene que estar en desarrollar la relación con los proveedores de una manera muy cercana, como si fueran socios: entender a qué se dedican, cuánto hace que están en el rubro y cómo pueden ayudar.

Es hablar desde un caso de negocio. Llegar a Luján me cuesta tres veces más que el promedio del AMBA: ¿cómo me ayudás a seguir llegando en vez de dejar de ir? Esa dinámica, versus cuánto me cobrás el kilómetro. La negociación tiene que ser negocio para los dos y decantar en mejores oportunidades para ambos.

¿Qué importancia tiene medir y registrar todo para que ningún detalle se escape?

Muchos conflictos surgen por no ser claros en las definiciones, expectativas y alcances del servicio. Por eso funciona llevar casi una bitácora diaria, con reuniones semanales por área para repasar qué funcionó y qué hay que cambiar, y una minuta con responsables y fechas. Si no retroalimentás el sistema, algo que parecía perfecto termina siendo obsoleto.

Hubo 20% de logística inversa la semana pasada: ¿qué pasó? Hubo 30% de entregas sin cobranza: ¿qué se hace para que no se repita, qué se comunica? Esa retroalimentación permite acomodar las cosas y, en todo caso, tener problemas nuevos, pero dejar de tener problemas repetitivos.

“Las grandes cadenas te dan un turno y si fallás es un flete que va directo a pérdida”. Con esa lógica de precisión, Nicolás recorre una operación de cientos de productos y decenas de transportistas, donde conviven las exigencias de cada cliente, la estacionalidad de las importaciones, las regulaciones propias del sector y una inteligencia artificial que empieza a ganar lugar en la planificación diaria.

¿Con qué te encontraste al llegar a la industria alimenticia?

Lo que me asombró fue el nivel de escala y producción, en una industria donde se almacenan y se distribuyen volúmenes extraordinarios. Hoy se maneja una cartera de alrededor de 260 productos, más de 75 logísticas disponibles para contratar y negociar, y plantas en Buenos Aires y La Rioja, con nuevas adquisiciones al norte de Rosario.

¿Cómo se empieza a ordenar una operación de ese tamaño?

Dentro de la compañía tengo un mentor que me fue capacitando en el día a día. Arranqué con la confección de un maestro de artículos: los pesos y las dimensiones de cada uno, cómo se piquean y qué tipo de transporte usa cada artículo, si es a granel o producto cerrado en caja o paletizado.

Después están las especificidades de cada cliente. No todos tienen el mismo rack: hay cadenas de supermercados con una altura específica, y no puedo distribuir de la misma manera a todos. En el interior se agrupan productos desde las plantas, se llevan a bases regionales del NOA y el NEA en cross-docking y desde ahí se hace la última milla.

¿Cómo se alinea a una red tan amplia de proveedores logísticos?

Es un desafío alinear tarifas y calidad de servicio. Con tanta oferta de transporte, para comercio exterior o para la distribución en el AMBA y el interior, lo primero que uno ve es una diversificación de tarifas. Después aparecen servicios que exigen round trip, como un molino apartado en el interior de la provincia que necesita que la unidad vuelva a su origen.

Con el warehouse tercerizado hay que revisar que no te piqueen un SKU por otro, que respeten el maestro de artículos y que cumplan el turno que asignan los clientes. Las grandes cadenas te dan un turno y si fallás es un flete que va directo a pérdida: te hacen volver al centro logístico, volvés a descargar y te cobran toda la logística inversa.

Por eso, aunque son dos equipos diferentes, hay que salir a jugar el partido: comunicar y acompañar. Ese es el liderazgo que pregono, no estar detrás del qué hacer sino del cómo acompañar los procesos. Si hay una falla, se corrige sobre la marcha, no cuando ya ves el resultado del mes en un dashboard. Es más preventivo que correctivo.

¿Qué lugar ocupa el comercio exterior en la operación?

Se importan insumos y productos como atún, arepa, champiñones o ananá, que son específicos de distintos países y tienen una estacionalidad para su adquisición. Ahí juega el costo de oportunidad: no podés importar en cualquier fecha porque no hay oferta, y si la hay, vas a pagar un costo muy elevado.

Además está la inocuidad alimentaria. Cuando se importa atún, el contenedor llega al centro de distribución y hay que esperar a que un veterinario de Senasa haga el análisis de cadmio: si está contaminado, es un capital que va a pérdida. Y en el mejor de los casos son 30 días de capital inmovilizado y muerto hasta la aprobación para distribuir y vender.

También se exporta, principalmente a Uruguay y Paraguay: fideos, harina de fuerza, champiñones y morrones en aceite y pan rallado. Desde logística se analizan los costos de la consolidación del transporte, la descarga del contenedor en planta, el picking y el almacenamiento.

¿Qué complejidades regulatorias aparecen en el día a día?

Con panificados y harinas hay una regulación de ARCA propia de esta industria: el remito harinero. Si el cliente no avaló esos remitos, no se puede avanzar con la facturación. Tenés la mercadería comprometida, a veces incluso abonada, contrataste el flete, llega el momento de cargar y no podés por un problema burocrático que no depende de uno. Eso genera sobrecostos en estadías y demoras en las entregas.

¿Cómo se está incorporando la inteligencia artificial en la logística?

Ya se aplica en el cálculo volumétrico de las cargas: a partir de la producción diaria se puede estimar la cantidad de camiones. Y se trabaja en un análisis predictivo de la demanda. Ya no estamos detrás del forecast de ventas, que es un pronóstico de cuánto vas a vender, sino que estás prediciendo cuánto te va a pedir el mercado.

Hay un bot para la rendición de remitos: al terminar el viaje, el transportista le saca una foto, se escanea y, si cargó mal el número de remito o el de entrega, que es el ID para la trazabilidad, el bot se comunica con él antes de validar la factura. Hoy la facturación se hace manual, pero quién dice que en tres o cuatro meses no la pueda hacer un bot.

¿Cómo ves hoy el comercio exterior argentino?

Los manuales dicen que cada país debe producir y exportar lo que usa intensivamente su factor más abundante. En Argentina somos abundantes en tierra, alimentos y commodities, y hoy hay un modelo extractivo con la energía de Vaca Muerta. Mi postura es que si producís solo en lo que te va bien y no diversificás, estás condenado al subdesarrollo y a la restricción externa.

Esos modelos niegan la complejidad industrial, el valor agregado de las cadenas y la innovación, que son los verdaderos motores del desarrollo. Hace falta una estrategia industrial de largo plazo, con eslabonamientos verticales y horizontales: que las empresas transnacionales que invierten en el país generen empleo y también conocimiento.

“Hay casos malos que pueden tardar 60 y otros que tardan 32, pero eso es medio aleatorio”. Ezequiel habla de los días de tránsito marítimo, una variable que define buena parte de su trabajo: coordinar embarques de productos estacionales que no admiten demoras hacia toda la región, con fletes inestables y realidades portuarias muy distintas entre un país y otro.

¿Qué tipo de productos se manejan en una empresa de artículos de librería?

Se trabaja de todo: agendas, coloreo, cuadernos, mochilas, cartucheras y también accesorios de oficina. Son productos estacionales y todos los años se renueva el portfolio, con más de 1200 ítems. Entre la temporada de agendas y la vuelta al cole se ataca con una temporada media, con artículos de oficina y cuadernos más para universitarios.

¿Qué mercados se abastecen desde tu área?

Mi trabajo es abastecer más a Latinoamérica que a la Argentina. Se trabaja con 22 países, la mayoría de América Latina y Centroamérica, y también algo en África y algo en Europa. Hay muchos clientes en Centroamérica y en todo lo que es Mercosur. Lo que cuesta un poco más es entrar en Brasil, porque Brasil es un animal gigante.

El abastecimiento llega 100% desde China. ¿Qué variables pesan más a la hora de definir una operación?

El precio, siempre. Es un peso muy importante en cualquier negociación. Pero también pesa la calidad: uno piensa en una cartuchera china y, viste, al principio hace ruido. Por eso hace falta un equipo de desarrollo muy bueno y proveedores que alcancen los estándares de calidad que se buscan. Hay ciertos estándares que tienen que cumplir, y en eso hay que ser muy estricto.

¿Cómo se planifica una importación cuando el producto tiene una ventana comercial tan concreta?

A ver, los productos estacionales son difíciles. El más estacional son las agendas: el equipo de diseño ya está trabajando en las de 2028. En la parte operativa cae justo después del Año Nuevo Chino, y lo ideal es embarcar en China entre marzo y abril para que llegue al país, y a todos los demás, más o menos en junio o julio.

A partir de agosto se entrega a los clientes, que son distribuidores y librerías, porque ellos también necesitan tiempo para impulsar las ventas y que en septiembre u octubre las agendas ya estén en los puntos de venta. Por eso hay que trabajar casi con un año de anticipación. A veces se termina embarcando en abril, mayo o junio, pero siempre se intenta mejorar esos tiempos.

¿Qué lugar ocupa el transporte marítimo en esa operación?

Se trabaja casi 100% marítimo, salvo alguna operación puntual que tenga que ser aérea. Obviamente los tiempos son abismalmente diferentes, pero el aéreo puede costar diez veces más, entonces no es viable trabajarlo siempre.

Hoy está siendo cada vez más difícil conseguir espacios en China, y también hay que tener en cuenta los puertos. Buenos Aires termina siendo un puerto que queda al final del recorrido que viene de China: pasa por Brasil, por Uruguay y después cae en Argentina. Para Centroamérica es el mismo desafío, con barcos que tienen que entrar por el Canal de Panamá o venir por el otro lado.

Por eso siempre se está buscando con forwarders y agentes, comparando. Después los tiempos terminan siendo parecidos: en Argentina se manejan entre 35 y 45 días. Hay casos malos que pueden tardar 60 y otros que tardan 32, pero eso es medio aleatorio. Uno intenta tener siempre la mejor ruta, considerando también los costos.

Además, los fletes a veces son muy inestables: llegan a 10.000 dólares, dos semanas después están en seis o siete mil y después vuelven a subir. Y hay contingencias en origen: hace un par de semanas hubo unos tifones en China que retrasaron salidas a todos los países. Es un desafío, está bueno igual, pero es un desafío.

¿Qué diferencias aparecen entre las realidades logísticas de cada país?

En cada país es diferente. Trabajar con Bolivia, por ejemplo, es complicado porque no tiene llegada portuaria: hay que hacer que llegue a Uruguay, de ahí pase por Paraguay y después a Bolivia, o que entre por Chile. Hay que investigar cuál es la mejor ruta, también según si son agendas o un producto que puede tener un tránsito más largo.

Hace poco hubo una feria con clientes de diez u once países, y todos decían lo mismo: el principal desafío es mejorar los tiempos de tránsito. A veces se escapa de las manos. En Costa Rica hubo un envío que tardó 75 días porque el barco quedó trabado en el Canal de Panamá y después hizo toda la recorrida por Centroamérica.

Y están los casos más simples. Hay un cliente en Sudáfrica, y a Sudáfrica llega espectacular: va rápido, no tiene otro puerto en el medio y llega en 30 días. Mientras tanto, acá se está luchando para que se cumplan los 45. De China, la Argentina está muy lejos.

Llevás 13 años en comercio exterior. ¿Qué es lo que te sigue atrapando del sector?

Arranqué con un despachante, después estuve en una importadora, en un bróker textil y ahora en productos de librería. Cada sector tiene su particularidad, su forma de trabajar y sus actores, de los que también se puede aprender.

Me sigue fascinando como el primer día hablar con alguien que está a 11 o 12 horas de diferencia horaria, con una cultura tan diferente, y que a veces nos pongamos de acuerdo y a veces no. Que algo que se hace en China termine acá, que lo veas y lo abras, me sigue volando la cabeza. Siento que es mi lugar en el mundo, por así decirlo.

“Cuando suben los fletes internacionales, a veces uno deja de comprar para que no se encarezca el producto hasta que vuelven a bajar”. Alejandra lo plantea desde más de 15 años de trabajo en importaciones, primero en el rubro textil y hoy en alimentos. En la charla repasa qué cambió en las empresas con la apertura, cómo se arma el costo de un producto importado y por qué las pymes empiezan a sumar perfiles especializados.

Pasaste por distintos rubros dentro del comercio exterior. ¿Qué se puede trasladar de uno a otro?

El rubro en el que más tiempo estuve fue el textil, en diferentes empresas, y ahora estoy en alimentos. Son dos rubros bastante complicados a nivel de regulaciones y de trabas aduaneras. Hoy está más flexible, pero siguen siendo rubros muy específicos.

Lo básico, que es el procedimiento de comercio exterior, se puede aplicar en cualquier rubro. Es un procedimiento bastante detallista en cuanto a embarques, arribos y costos, y eso lo comparten todos. Lo que cambia son los trámites: según la especificación del producto que vas a comercializar, son las regulaciones que vas a tener que cumplir.

¿Qué cambió en estos años en la forma en que las empresas miran el comercio exterior?

Cambió todo. Más allá de la flexibilización que se fue dando desde la SIMI, y de que hoy básicamente no hay licencias de importación, cambió la forma en que las empresas ven el comercio exterior. Antes era un departamento como cualquier otro; hoy es uno de los departamentos estratégicos para la visión de la empresa, donde pasa el grueso del negocio.

No es solo importar y exportar. Es conseguir mejores precios, trabajar el tema de los fletes, que hoy están altísimos, para que no incidan en el producto, y ver que no se corte el abastecimiento. Por eso hay que darle una importancia esencial: puede cambiar el rumbo comercial de la compañía.

Cuando había tantas trabas y no salían las licencias de importación, la mayor parte era fabricación nacional, aunque no se consiguiera la misma calidad que afuera, y lo importado era la menor parte. Ahora es al revés: el mayor porcentaje es importado, tanto lo que se usa para revender como los insumos para fabricar, que después van al costo de lo que se vende en el mercado local.

También hubo muchos cambios en cuanto a la estrategia de países. Se compró mucho de China, y hoy también se están buscando proveedores dentro de Latinoamérica para tener preferencia arancelaria. Por eso conseguir proveedores es una parte muy importante del trabajo.

Muchas pymes no tienen un área específica de comercio exterior. ¿Cómo se trabaja en esos casos?

Hoy trabajo en una pyme y desde mi ingreso se mejoraron un montón de variables. Antes las tareas de comercio exterior se distribuían entre otros sectores que quizás no tenían el conocimiento o la experiencia que se requiere para lograr un mejor resultado: que el producto esté más barato en plaza, que llegue más rápido y que no haya problemas en el resto de la cadena.

Si bien las pymes no lo consideraban algo estratégico, y quizás tercerizaban el comercio exterior en un forwarder o en una consultoría, hoy están siendo más específicas. Buscan que ese servicio esté 100% dentro de la empresa, porque necesitan estar constantemente atrás de cada operación.

¿Cuánto pesa la logística en el precio final de un producto importado?

Dentro de la cadena de comercio exterior, la logística pesa significativamente. Cuando suben los fletes internacionales, a veces uno deja de comprar para que no se encarezca el producto hasta que vuelven a bajar, y ahí se retoma la cadena. Para eso hay que tener un stock que permita no dejar de abastecerse, pero el peso es tal que te puede encarecer el producto y dejarte afuera de una venta.

¿Qué valorás a la hora de trabajar con un despachante de aduana?

En principio, la confianza y que conozca el sector. Cada rubro es diferente, y aduaneramente también. Si voy a trabajar con textil, busco un despachante que tenga experiencia en textiles; si voy a trabajar con alimentos, alguien que tenga experiencia en alimentos.

Más allá de la tarifa, que uno puede comparar y pelear para estar en un precio acorde al mercado, está el tema de la confianza: saber que es quien te va a representar ante cualquier entidad. Por eso es importante conocerse, que sepa cuáles son los valores de la empresa y qué se busca, para que la represente de esa manera.

¿Qué oportunidades y desafíos ves hoy en la Argentina para el comercio exterior?

Hoy la situación está mejor en cuanto a flexibilidad y trabas paraarancelarias. Se puede importar más, pero la dificultad está en el consumo, que bajó significativamente. Además, hay más competidores, entonces hay que salir a bajar precios, y eso ya no depende solamente del precio FOB.

El precio FOB importa, pero es toda la cadena: conseguir el mejor flete, el mejor honorario, que llegue a la terminal más económica y con menos trabas. Hay que armar todo un rompecabezas para que acá llegue al mejor precio posible y después puedas competir en plaza, porque hay pocos clientes y esos pocos son los que tenés que ir a buscar.

¿Qué lugar ocupa la inteligencia artificial en la gestión y qué valor sigue teniendo el criterio humano?

Se implementa, y es una ayuda bastante importante, en comercio exterior y en cualquier otro rubro. Sirve para sacar datos, analizarlos o compararlos. El valor agregado lo pone uno: leer ese comparativo y analizar cuál es la mejor opción, o cómo abordar una situación con todas las opciones que te da.