Molte sperimentazioni digitali pubbliche si sono fermate il giorno in cui è finito il finanziamento. Non per mancanza di idee. Per mancanza di qualcuno disposto a pagarne i risultati. Negli articoli precedenti abbiamo descritto che cosa potrebbe fare una mutualità cittadina dei dati e come dovrebbe essere governata. Cominciamo quindi dalla prima delle tre domande: quanto costa, chi la paga e con quali conseguenze sul potere di chi la governa.

Partiamo da che cosa si costruisce. Non un grande modello linguistico, che costa miliardi e non avrebbe senso, ma la catena che trasforma i dati in risposte: gestire le adesioni, integrare fonti diverse, adattare a compiti precisi modelli aperti già esistenti, verificare che funzionino e non discriminino, consegnare il risultato a un operatore. Il valore sta nell’ultimo miglio. E l’ultimo miglio è fatto soprattutto di persone.

Da quella catena escono tre prodotti, e soltanto tre. Proposte di diritti e segnalazioni verificate, per chi eroga servizi pubblici. Statistiche aggregate e anonime, in licenza solo per le finalità approvate dagli aderenti. E, nel tempo, il modello stesso, che altre città possono adottare. Non si vendono mai dati personali, profili o singole schede. Il cliente compra un risultato, e i dati restano sotto il controllo di chi li ha conferiti.

I soggetti sono due, perché il regolamento europeo sulla governance dei dati chiede a chi intermedia i dati di restare neutrale e separato da chi li usa. La cooperativa degli aderenti raccoglie i mandati, uso per uso, e autorizza soltanto gli usi previsti dalla carta delle finalità: si fa pagare per rendere possibile la condivisione, non per vendere analisi. La società operativa lavora dentro il perimetro autorizzato e vende i risultati, mai i dati. Tutto nel rispetto delle regole europee sulla protezione dei dati personali, assunte come vincolo di partenza e non come adempimento successivo: informative chiare, ruoli definiti per ogni trattamento, consenso revocabile, tracciabilità degli accessi. Questa società va scelta con procedura pubblica. La strada della società in house resta possibile, ma vincola il modello: oltre l’80 per cento del fatturato deve venire dai compiti affidati dagli enti che la controllano, e le vendite ad altri clienti sono ammesse solo entro quel limite e a condizione che giovino all’attività principale. Il piano dei ricavi che immaginiamo, in cui pesano i gestori dei servizi, le imprese e i centri di ricerca, in quel vincolo non ci sta.

La cooperativa, a sua volta, deve poter vivere. Vive di due cose. Un fondo di dotazione, costituito con una parte del capitale di avvio, pari ad almeno due anni dei suoi costi annui, separato dai conti dell’operatore e intoccabile dai contratti. E una quota dei ricavi della società per l’attività di intermediazione. Chi autorizza gli usi deve poter dire di no senza mettere a rischio la propria sopravvivenza.

La sostenibilità non si decide con un contributo iniziale, per quanto generoso. Dipende da tre cose. La prima è il modello economico: capitale di avvio per i primi anni di perdite, ricavi ricorrenti che coprano i costi di struttura, una riserva per reggere un ritardo. La seconda è la qualità dei servizi e il loro apprezzamento. Chi paga non compra un software, compra un risultato, e rinnova soltanto se quel risultato arriva. Se le proposte non raggiungono le persone giuste, o le analisi non cambiano una decisione, non c’è capitale paziente che tenga. La terza è ciò che il territorio si fa restituire da chi lo usa.

Le cifre di questo pilota non si improvvisano, e le abbiamo messe in un piano economico-finanziario che accompagna la proposta. Qui basta dirne la forma. L’investimento iniziale serve a costituire i due soggetti, a integrarsi con le piattaforme pubbliche che già esistono e a mettere insieme il gruppo di lavoro. Il costo annuo è fatto soprattutto di persone, non di tecnologia. Il piano assume quattro fonti di ricavo: il welfare proattivo per il Comune, l’analisi della mobilità per il gestore del trasporto, analisi per altri gestori di servizi, le licenze sulle statistiche aggregate. I ricavi non arrivano tutti subito, e il capitale da raccogliere prima di partire deve coprire anche le perdite dei primi anni e la riserva.

Le fonti di avvio sono contributi a fondo perduto, dalle amministrazioni, dalle fondazioni e dai programmi europei, insieme a capitale paziente, remunerato solo con gli avanzi successivi al pareggio ed entro i limiti di legge per le imprese sociali. I fondi europei servono all’avvio. Un bando che finisce può far nascere un’istituzione. Non può tenerla in piedi.

C’è una voce di costo che dipende da ciò di cui abbiamo scritto la settimana scorsa. Il patto di insediamento con i data center, se prevede spazio e allacciamento riservati agli usi pubblici e accordi quadro a tariffe calmierate con i fornitori di servizi cloud, riduce il costo del calcolo. È il punto in cui una trattativa urbanistica diventa un pezzo di conto economico. Il territorio che ospita il calcolo ne usa una parte per sé.

Alcune regole economiche vanno scritte nello statuto accanto a quelle di governo. Nessun cliente può pesare oltre la metà dei ricavi dal secondo anno, e oltre un quarto dal quinto, perché chi porta metà del fatturato finisce per dettare metà delle regole. Nel primo anno il tetto è impossibile, perché gli altri contratti partono dopo: lì l’autonomia è protetta dal fondo di dotazione e dalla licenza revocabile, non da una percentuale. I prezzi delle licenze sono pubblici e il bilancio è certificato. E si stabilisce in anticipo quando fermarsi: se alla fine del secondo anno contratti e risultati restano sotto le soglie dichiarate, il consiglio decide se correggere il servizio, ridurlo o chiuderlo in modo ordinato. La riserva assorbe un ritardo, non può assorbire un errore.

Resta la seconda domanda, che in realtà precede le altre. Perché un’amministrazione comunale dovrebbe impegnarsi in tutto questo, che nessuna legge le assegna espressamente? Perché il suo mestiere è dare servizi migliori e costruire l’ecosistema in cui un territorio cresce e si lavora meglio. E perché l’intelligenza artificiale sta cambiando in fretta gli equilibri economici e sociali di quel territorio, usando i dati che consegniamo gratuitamente ogni volta che navighiamo, compriamo o chiediamo aiuto da un telefono.

Lo scambio è squilibrato. Ormai lo vediamo tutti. Con i nostri dati contribuiamo a creare valore, e ciò che torna indietro rischia di non valere quasi nulla per noi. Il diritto europeo ha cominciato a riconoscerci la possibilità di riaverli e, in alcuni casi, di sapere che uso se ne è fatto. Metterli in comune non serve a fare speculazione come le grandi piattaforme. Serve a dimostrare che con gli stessi strumenti si può produrre valore sociale invece di estrarlo.

Milano l’ha già fatto una volta. La posa della fibra ottica che ha cambiato il modo in cui guardiamo la televisione e usiamo i computer è partita da qui, ed è stata l’ultima grande impresa di una società municipale nata per portare gas e luce in tutte le case, realizzata insieme a partner privati. Oggi la sfida è un’altra rete, che usa i dati dei cittadini della grande Milano per dare servizi migliori, e il primo utente è l’amministrazione stessa.

C’è anche una posta più grande dei conti. Gli strumenti digitali, così come li usiamo oggi, tendono a rompere le relazioni: isolano chi lavora, trasformano in solitudine amicizie apparenti, alimentano bolle di disinformazione. Destinare i dati che regaliamo a obiettivi decisi insieme rovescia il segno di quegli strumenti. È, alla lettera, un nuovo movimento di mutuo soccorso: il punto da cui questa serie è partita.

Ed è qui che arriva la terza domanda: con chi far crescere tutto questo. Due società non bastano. Se il primo utilizzatore dei dati è l’amministrazione, che può migliorare trasporti, anagrafe e assistenza, i primi progettisti devono essere anche i corpi intermedi e il volontariato che tengono insieme il tessuto sociale di questo territorio. Sono loro a conoscere i bisogni che cambiano e a poterli tradurre in servizi. Vanno coinvolti dal primo giorno, non dopo, a sistema già costruito. È la differenza tra una piattaforma che eroga e una rete che genera. Vale la pena renderlo concreto sul primo servizio. Il welfare proattivo di un municipio si progetta con i servizi sociali del Comune, con i patronati e con le associazioni che incontrano quelle famiglie ogni giorno: sono loro a sapere quali diritti restano inutilizzati. Lo compra il Comune, che paga una quota fissa per la struttura e una quota variabile per i diritti effettivamente attivati. E il rinnovo del contratto dipende da tre numeri verificati da un’università: quante famiglie che prima non chiedevano nulla hanno ricevuto ciò che spettava loro, quanta parte di quelle potenzialmente escluse è stata raggiunta, quanti errori hanno prodotto le segnalazioni. Il primo numero da solo premierebbe i casi facili.

Ogni riforma vera ha dei perdenti, e anche questa li ha. Perde chi è abituato ad avere i dati gratis e senza condizioni. Perdono i fornitori di sistemi chiusi, che vendono licenze e non risultati. Perde chi vive di finanziamenti a termine senza che nessuno verifichi che cosa ne è uscito. E perde chi pensa di poter comprare influenza pagando, che sia un finanziatore pubblico, un cliente privato o un politico. La mutualità accetta il loro denaro. Non accetta che diventi un voto.

Welfare, prevenzione, mobilità e governo dei dati non stanno in piedi senza un conto che li tenga insieme, e senza una partecipazione sociale che gli dia motivo. Tutto si tiene, o niente regge. Milano ha il capitale, le università, le fondazioni, le imprese e i corpi intermedi per dimostrare che un’intelligenza artificiale al servizio dei cittadini può essere pagata da chi ne usa i risultati senza essere governata da loro.

Un’istituzione può ricevere denaro pubblico e restare libera. Non resta libera se chi paga scrive anche le regole.

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