Com’era andare al ristorante prima dei social? Ve lo ricordate? Spesso, prima di entrare non si sapeva quasi niente. Si conosceva l’indirizzo, forse il nome dello chef, magari il parere di qualcuno che ci era stato. Si telefonava per prenotare e, se dall’altra parte rispondevano che non c’era posto, si provava un’altra sera. Il menu lo si scopriva al momento dell’ordinazione. Un piatto poteva piacere moltissimo e restare senza fotografia: se ne parlava il giorno dopo, cercando parole abbastanza precise per raccontarlo. Quella ristorazione e quel momento storico non erano necessariamente migliori. Le guide e i critici avevano un potere enorme e il passaparola correva soprattutto dentro cerchie sociali già formate. Trovare un piccolo locale fuori dai percorsi conosciuti poteva essere difficile quanto farsi trovare, per chi lo gestiva. Ma la cena conservava una quota di incertezza, si poteva ordinare male e rovinarsi la serata, o si poteva incontrare per caso un posto in cui tornare per anni.

Adesso, spesso, si arriva con un’idea già chiara in testa. Si è visto l’interno in un video, si conosce il piatto che «bisogna» prendere, si sa da quale lato del tavolo cade la luce migliore. Il menu continua a essere una scelta, ma è preceduto dalle scelte di centinaia di sconosciuti. È cambiato anche il racconto del cibo: Eater London ha osservato⁠ come, alla fotografia impeccabile di Instagram, si siano affiancate immagini volutamente più spontanee e disordinate. Anche la spontaneità, ormai, ha una sua estetica e pare che quella attuale sia fatta di tavole scomposte, più che di pulizia e ordine. Proprio come se volessimo cristallizzare ancora di più l’esperienza, più che il piatto in sé. La versione fotografica della sensazione, più che quella di reportage della descrizione.

Per i ristoratori i social sono diventati una parte del lavoro, e mostrare i piatti, raccontare chi li prepara, seguire i commenti, è ormai parte del gioco, proprio come il servizio. In un reportage del ⁠Guardian⁠, Fallow, a Londra, appare come il caso estremo di questa trasformazione: un ristorante capace di produrre contenuti con una squadra dedicata e di raggiungere un pubblico enorme attraverso i propri canali. Per un locale indipendente, la stessa visibilità può essere una possibilità concreta, anche se richiede competenze e ore che un tempo si dedicavano ad altro.

La velocità, però, ha un costo. Un video può riempire una sala in poche ore e creare aspettative che la cucina non ha scelto. Il Guardian⁠ ha raccontato⁠ come le code nate online possano aiutare un’attività e, insieme, mettere sotto pressione personale e servizio. Il cliente aspetta ciò che ha visto sullo schermo; se il piatto reale non coincide con quel ricordo anticipato, la delusione comincia prima dell’assaggio.

Sarebbe troppo semplice attribuire ogni tavolo pieno a un algoritmo. Il Financial Times⁠ ha esaminato le prenotazioni⁠ di cinque ristoranti britannici: per alcuni hanno pesato i video, per altri le recensioni sui giornali o un riconoscimento Michelin. In fondo, il passaparola non è scomparso, ma viaggia attraverso più persone e più mezzi, con una rapidità che può rendere famoso un locale prima che abbia trovato la sua giusta misura e il suo equilibrio, fatto di mille aspetti che in fase di progettazione non si riescono a percepire tutti insieme.

A cambiare è anche il lavoro di chi racconta la ristorazione. Un tempo la critica arrivava dopo la visita e si assumeva il compito di descrivere un’esperienza che il lettore non poteva ancora vedere. Oggi le immagini circolano subito, insieme a inviti, pasti offerti e collaborazioni la cui natura non è sempre evidente. Sempre il ⁠Guardian⁠ ricostruisce come si sia formato questo rapporto tra ristoranti, uffici stampa e creatori di contenuti: è una ragione in più per chiedere a chi consiglia un posto come ci sia arrivato e chi abbia pagato il conto.

Forse la nostalgia riguarda soprattutto il tempo della cena. Quando si poteva entrare senza aver studiato la sala, ascoltare chi serviva per capire cosa ordinare, lasciare che un piatto fosse semplicemente buono senza doverlo trasformare in una prova visibile. Quel tempo è ancora possibile e comincia quando si intercetta un ristorante per caso, arriva il menu e si accetta di non sapere già come andrà a finire.

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A volte ritornano. Sicuramente la ristorazione non è il campo principale colpito dalla fuga di cervelli (e di braccia), anche se da sempre per chi vuole fare il cuoco con ambizione una puntata in Francia è doverosa. Un’altra meta ambita, ma meno semplice da praticare, sono gli Stati Uniti, dove però devi trovare una struttura che sponsorizzi il visto lavorativo. Ma a New York non sono pochi i giovani italiani che lavorano nell’alta ristorazione: due sous chef di Eleven Madison Park sono ragazzi italiani, Stefano Casale e Mattia Rancati. È italiano anche Alberto Marcolongo che è stato a lungo executive chef del ristorante di Ducasse, prima di scegliere una strada autonoma.

Alessandro Cornali, ventinove anni, è quello che è ritornato, ha lasciato la cucina di Blue Hill at Stone Barns, due stelle Michelin più stella verde nella Hudson Valley, un posto magico in un reservoir della famiglia Rockefeller dove prima di cucinare coltivano e allevano, per un chilometro veramente zero. «Sapevo bene cosa era Blue Hill, ma la realtà è stata superiore alle aspettative», racconta Alessandro. «Avevo il desiderio di uscire dalla città, in fondo sono un ragazzo di campagna, vengo dalla Val Brembana, e quindi la vicinanza con la terra per me è importante. Blue Hill è costantemente alla ricerca di figure professionali da inserire nella brigata, quando hanno visto il mio curriculum si sono occupati di tutti i permessi per farmi arrivare e mi hanno subito inserito nel gruppo dei sous chef dove sono rimasto fino alla fine. Nei ristoranti di questo livello c’è un executive chef, Dan Barber, quattro chef e una schiera di sous chef, ma io ho lavorato a stretto contatto con Dan Barber. Comunque dopo un anno e mezzo, imparato bene l’inglese, mi è venuto il desiderio di tornare: l’Argine a Vencò mi è sembrato un posto che potesse rispecchiare le mie ambizioni, così ho scritto ad Antonia Klugmann».

«Sicuramente, prima ancora di conoscerlo di persona, mi ha colpito il suo curriculum, assolutamente di sostanza», racconta Antonia Klugmann. «In ogni realtà di qualità in cui aveva lavorato era rimasto per un periodo significativo e le esperienze che aveva maturato erano state al fianco di persone che stimo moltissimo. Questo mi ha fatto pensare che avesse costruito un percorso professionale solido e coerente».

Alessandro Cornali viene da una famiglia di ristoratori, il Ristorante Collina di Almenno in provincia di Bergamo è stato aperto dalla nonna Lidia, lei poi ha passato la mano al papà Mario che gli ha dato un’impronta fine dining. Alessandro ha frequentato l’istituto alberghiero di Nembro, non lontano da casa, ma un giorno, a diciassette anni, nel ristorante del papà ha trovato il libro “Ingredienti” di Massimiliano Alajmo e questo lo ha folgorato, facendogli capire quale era la sua strada. Così una volta finito l’alberghiero è stato prima al Mudec da Enrico Bartolini, che aveva ancora solo due stelle Michelin, e poi per due anni è riuscito a lavorare per Massimiliano Alajmo, a Le Calandre: «Considero Massimiliano una delle persone più importanti nella mia formazione. Il suo modo di stare in cucina, di toccare il cibo è unico, ispirante. Dopo tanti anni sono ancora molto legato a lui». Dopo l’esperienza di Alajmo e prima di Blue Hill ci sono stati tre anni da Alléno a Parigi. Insomma è facile capire perché il curriculum abbia colpito Antonia Klugmann.

«Guardando il percorso che mi ha portato prima a Parigi e poi a New York è facile pensare che io sia attratto dalle località importanti, con la bella vita» continua Alessandro, «ma la realtà è diversa, sono andato scegliendo il ristorante per quello che offriva, la stessa spinta che mi ha portato all’Argine a Vencò. Certo, all’estero ci sono riconoscimenti economici importanti, ma anche un costo della vita differente. Comunque l’aspetto economico non è mai stato prioritario nelle mie scelte, è vero però che negli Stati Uniti la ristorazione è industria: in Italia c’è meno imprenditorialità, sull’onda della leggendaria ristorazione “di famiglia”, anche se poi a ben guardare le attività economicamente più vincenti, Cerea e Alajmo, sono imprese che sono nate e cresciute come famigliari. Anche qui all’Argine ci sono due sorelle, Antonia e Vittoria, ma non vengono da un’esperienza famigliare. La realtà di questo posto mi interessava moltissimo, la cucina di Antonia è originale, il luogo rispecchia le mie passioni, è una zona con grandi vini».

«Alessandro ha portato a Vencò una grande serietà e, soprattutto, una profonda comprensione dei meccanismi e delle dinamiche proprie di un’azienda famigliare», ha detto a Linkiesta Gastronomika Antonia Klugmann. «Nonostante negli ultimi dieci anni le sue esperienze lavorative si fossero svolte principalmente in strutture di grandi dimensioni, ha saputo adattare la sua professionalità a una realtà come la nostra. Trovo che questa capacità sia sintomo di grande intelligenza professionale. A questo ha aggiunto una grande umiltà e una notevole capacità di ascolto, qualità che considero fondamentali per lavorare all’interno di una squadra e per contribuire realmente all’evoluzione di una cucina».

«Sono consapevole dell’esperienza che ho maturato, ma sono anche consapevole di ciò di cui lo chef ha bisogno da parte mia», sottolinea Alessandro, «su questo ci siamo trovati subito con Antonia e, piano piano, ho iniziato a dare il contributo che era nelle mie corde in funzione di questa cucina. Sentivo l’esigenza di essere il braccio destro di una personalità molto forte, in più qui c’è una splendida relazione umana».

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Il problema della ristorazione italiana non è aprire ristoranti, quanto riuscire a tenerli aperti. Il Rapporto Ristorazione 2026 di Fipe fotografa un settore con un turnover elevato: nel 2025 hanno avviato l’attività 10.062 imprese e ne sono cessate 25.239. A cinque anni dalla nascita ne resta attiva, a seconda della tipologia, una quota compresa tra il 44 e il 54 per cento. Nella ristorazione, la vera impresa è soffiare candeline.

Potremmo liquidare tutto con costi troppo alti e margini troppo bassi, ma sarebbe una spiegazione comoda. Nei più attuali dibattiti sul futuro del lavoro nella ristorazione, anche il problema della mancanza di personale è diventato qualcosa di più ampio: produttività, organizzazione, formazione, management, capacità di offrire percorsi professionali e condizioni di lavoro compatibili con aspettative profondamente cambiate. Così come la vecchia equazione gavetta-sacrificio-successo sembra non funzionare più come una volta.

In questo scenario, 269 anni possono apparire come un errore statistico. Li ha compiuti il 5 ottobre Del Cambio di Torino. Quando apre le porte, nel 1757, la città è capitale del Regno di Sardegna e l’Italia ancora non esiste. Nasce come Caffè, diventa progressivamente ristorante nei primi decenni dell’Ottocento e attraversa monarchie, guerre, industrializzazione, cambi di proprietà e di gestione. Nel 1945 diventa persino, temporaneamente, una mensa partigiana.

Il compleanno è stato festeggiato nella Sala Risorgimento, dove Cavour aveva il suo tavolo abituale. Quando tra i clienti storici puoi annoverare uno che ha contribuito a fare l’Italia, forse sulla longevità hai effettivamente qualcosa da dire.

Durare così a lungo non significa immobilità. Anzi, oggi a custodire un luogo di quasi tre secoli c’è una brigata molto giovane e lo chef Francesco Rovai ha appena ventisette anni, un decimo del ristorante, più o meno. E mentre una parte del settore continua a domandarsi perché i giovani non vogliano più fare questo mestiere, qui un giovane ha scelto di assumersi la responsabilità di un’insegna in cui la storia potrebbe facilmente pesare più delle pentole.

Manca anche la rassicurante genealogia della famiglia di ristoratori che tramanda chiavi e ricette di padre in figlio. Del Cambio ha attraversato proprietà e gestioni differenti; oggi il rilancio contemporaneo del ristorante nasce dall’investimento di un imprenditore estraneo, per formazione e percorso, al mondo della ristorazione. La continuità, quindi, non è biologica. È culturale e imprenditoriale.

Un ristorante dura quando la sua identità riesce a essere più longeva delle persone che, di volta in volta, ne hanno la responsabilità. Quella di Del Cambio nasce dall’intreccio tra Piemonte e Francia, in una Torino sabauda in cui lingua, abitudini e cucina guardavano naturalmente a Parigi. “Il cuoco piemontese perfezionato a Parigi”, la prima grande codificazione della cucina regionale piemontese, viene pubblicato nel 1766, nove anni dopo l’apertura del Caffè: tecniche francesi e prodotti locali si incontravano molto prima che qualcuno sentisse il bisogno di chiamarla contaminazione.

È lo stesso principio che ritorna oggi nel menu. Rovai e la brigata recuperano ricette e persino alcune denominazioni della fonte settecentesca, ma il punto non è mangiare come nel 1766, quanto capire che cosa di quella cucina possa ancora avere senso nel 2026.

A spiegarlo egregiamente è il Gran antipasto piemontese, dieci assaggi arrivano insieme sulla tavola, dal Paté di Fassona e foie gras all’Ostrica gratinata. Una risposta all’attuale passione per i piatti da condividere che recupera il servizio delle corti, dove più preparazioni venivano presentate simultaneamente: esibizione di abbondanza, ma anche pasto costruito intorno alla relazione tra i commensali. La condivisione a tavola, evidentemente, era contemporanea già nel Settecento.

Così i 269 anni di Del Cambio diventano qualcosa di più di una curiosità da Guinness. La ristorazione contemporanea discute di come attirare giovani, costruire organizzazioni migliori, produrre abbastanza valore da poter investire e trovare modelli capaci di sopravvivere al proprio fondatore. Del Cambio non offre naturalmente una ricetta replicabile: storia, patrimonio, posizione e capacità d’investimento ne fanno un caso difficilmente confrontabile con la maggior parte dei ristoranti italiani. È però un esempio che permette di riflettere sul fatto che la longevità non consiste nel difendere un modello dal cambiamento, né nel consegnarlo intatto alla generazione successiva. Può significare costruire un’identità abbastanza precisa da poter passare tra proprietà diverse, essere affidata a un cuoco di ventisette anni, cambiare organizzazione, pubblico e linguaggio senza dover ogni volta ricominciare da zero.

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