Manager e imprese, l’equilibrio fragile tra autonomia, riorganizzazioni e contenziosi

Il rapporto tra impresa e manager è diventato negli ultimi anni più complesso e, in parallelo, più esposto al contenzioso. Non perché siano aumentati i conflitti in sé, ma perché è cambiata la natura stessa delle responsabilità affidate ai dirigenti. Il manager oggi opera in contesti caratterizzati da trasformazioni rapide, riorganizzazioni frequenti, obiettivi economici più stringenti e una crescente esposizione personale, anche reputazionale. Ne deriva un equilibrio sempre più delicato tra autonomia decisionale, responsabilità e rapporto fiduciario.

Il tema riguarda in particolare i cambiamenti di strategia aziendale. Un’impresa può modificare assetti, organizzazione, mercati di riferimento e leadership per rispondere a nuove esigenze. Ma fino a che punto un cambio di strategia può incidere sul rapporto con il manager? E quando una diversa visione del futuro dell’azienda può tradursi legittimamente nella cessazione del rapporto?

Un caso particolarmente significativo, per quanto riferito a un contesto diverso da quello manageriale, è quello di Sigfrido Ranucci e della Rai. Il giornalista era stato rimosso il 28 agosto 2026 dalla conduzione di Report nell’ambito di una riorganizzazione aziendale; egli aveva contestato la decisione rivolgendosi, in via cautelare e urgente, al Tribunale di Roma, sostenendo, tra l’altro, la natura discriminatoria del provvedimento e un suo sostanziale demansionamento. La Rai aveva invece ricondotto la scelta a esigenze organizzative e alla necessità di intervenire sulle tensioni interne alla redazione.

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Assunte sommarie informazioni dai testi indicati dalle parti, il Tribunale ha respinto il ricorso di Ranucci. La motivazione è interessante sotto il profilo giuslavoristico: secondo il giudice, la riorganizzazione della redazione, accompagnata dall’avvicendamento nella conduzione e nelle responsabilità autorali, appariva, a un esame sommario, sganciata dalla parallela vicenda disciplinare e finalizzata a risolvere una situazione di tensione interna, costituendo uno strumento di tutela del “sereno operare” della redazione. Il giudice ha inoltre considerato l’individuazione del conduttore, come scelta riconducibile alle prerogative dell’impresa editoriale.

Il caso mostra quanto sia importante, quando un’azienda modifica il proprio assetto organizzativo, documentare le reali ragioni della scelta e mantenerle distinte da eventuali profili disciplinari. È una questione che riguarda anche il mondo manageriale. Per un dirigente, infatti, la domanda centrale diventa: quanto è protetto il ruolo quando cambia la strategia dell’azienda? La risposta dipende anzitutto dal contratto, dalla posizione ricoperta, dalle deleghe, dagli obiettivi assegnati e dalla concreta struttura dei poteri. Ma anche dalla capacità dell’azienda di motivare e documentare le proprie scelte.

In verità, i contratti dei top manager spesso vengono costruiti pensando soprattutto alla remunerazione, ai bonus, agli incentivi e agli strumenti di retention, mentre meriterebbero maggiore attenzione proprio le clausole relative alle modifiche dell’incarico, alle riorganizzazioni, alle deleghe, alla cessazione del rapporto e alle conseguenze economiche di un cambiamento di ruolo.

È un aspetto destinato ad assumere crescente importanza. Il manager oggi è infatti più autonomo rispetto a ieri, ma proprio per questo è anche più esposto. Gli vengono attribuiti maggiori poteri decisionali, ma anche maggiori responsabilità sui risultati, sulla compliance, sulla reputazione e sulle conseguenze delle proprie decisioni. L’autonomia, quindi, non coincide necessariamente con una maggiore protezione: spesso significa maggiore accountability.

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li caso Lovaglio, nel mondo bancario, rappresenta sotto questo profilo un altro esempio utile per interrogarsi sul rapporto tra vertice aziendale, strategia e fiducia. In situazioni di cambiamento profondo, la domanda non è soltanto se il manager abbia raggiunto gli obiettivi assegnati, ma se esista ancora una sufficiente convergenza sulla direzione strategica dell’impresa: insomma, il diritto del lavoro incontra la governance societaria. 

Un manager può essere professionalmente valido e, nello stesso tempo, non essere più ritenuto funzionale alla nuova strategia dell’azienda. Il punto giuridico diventa allora distinguere questa situazione da una decisione arbitraria, ritorsiva o discriminatoria.

La prevenzione del contenzioso passa quindi anche attraverso una maggiore qualità della contrattualistica. Per i ruoli apicali non basta definire retribuzione e benefit: occorre disciplinare con chiarezza responsabilità, deleghe, obiettivi, possibilità di modifica dell’incarico e conseguenze di una riorganizzazione. Quanto più il ruolo è strategico, tanto più è importante che il contratto individui correttamente poteri e responsabilità effettivi.

Il tema, in definitiva, non è rendere il manager inattaccabile, né attribuire all’impresa una libertà assoluta di riorganizzazione: è raggiungere un equilibrio. L‘impresa deve poter cambiare per adattarsi al mercato; il manager deve poter conoscere con sufficiente chiarezza le regole del rapporto e quali rischi derivano dall’esercizio delle proprie responsabilità.

Il futuro del rapporto tra aziende e dirigenti passerà sempre più da qui: meno rigidità nelle formule contrattuali ma maggiore precisione nella definizione dei ruoli; più autonomia manageriale, ma anche più accountability; maggiore capacità dell’impresa di cambiare, ma anche maggiore attenzione a motivazioni, procedure e documentazione.

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Simest, giovani e donne alla guida: i numeri dell’azienda Cdp

In Simest quattro manager su dieci sono donne e circa il 35% delle posizioni di responsabilità è affidato a professionisti con meno di 40 anni. È la fotografia dell’organizzazione della società del gruppo Cdp emersa dall’intervento di Elisabetta Calise, direttore persone e organizzazione di Simest, al “Future @Work 2026”, l’iniziativa promossa da Hrc Community per approfondire i cambiamenti in atto nel mondo del lavoro e le nuove sfide nella gestione delle risorse umane.

«In Simest circa il 35% dei ruoli di responsabilità è ricoperto da manager under 40 e le donne rappresentano il 40% delle posizioni manageriali». I numeri illustrati da Calise testimoniano l’attenzione della società alla valorizzazione delle competenze e alla costruzione di un ambiente professionale nel quale età e genere non rappresentino ostacoli all’assunzione di responsabilità e alle opportunità di crescita.

Il confronto tra generazioni

Il confronto tra generazioni e l’evoluzione dei modelli organizzativi sono stati tra i temi principali dell’intervento, che ha posto l’accento sulla necessità di ripensare i tradizionali criteri con cui le aziende riconoscono il talento e attribuiscono ruoli e responsabilità. In questa visione, l’esperienza professionale e il potenziale delle nuove generazioni devono diventare elementi complementari, capaci di rafforzare la qualità delle decisioni e favorire l’innovazione.

«La distanza non è tanto anagrafica, quanto organizzativa. A fare la differenza – ha osservato Calise – è la capacità di riconoscere competenze e potenziale, distribuendo fiducia e responsabilità senza che l’anzianità si traduca automaticamente in maggiore autorevolezza o che la giovane età diventi una sala d’attesa. La sfida per le imprese è superare le gerarchie implicite e creare le condizioni perché ciascuno possa esprimere il proprio valore e generare impatto, indipendentemente dall’età e dalla posizione ricoperta».

Un approccio che trova applicazione anche nelle iniziative avviate da Simest per accompagnare lo sviluppo professionale delle proprie persone. Tra queste figura Empower Professionals, il progetto dedicato all’individuazione e alla valorizzazione delle professionalità in grado di generare un contributo significativo ai risultati aziendali, attraverso la promozione di una leadership diffusa e il riconoscimento delle competenze individuali. «Crescere non significa necessariamente salire nella gerarchia. Significa anche costruire e rendere riconoscibile il proprio contributo all’organizzazione» ha aggiunto la manager di Simest.

Alla base del progetto c’è una concezione dello sviluppo professionale che supera la tradizionale corrispondenza tra carriera e progressione gerarchica. La crescita delle persone viene così interpretata anche come possibilità di ampliare le proprie competenze, assumere nuove responsabilità e contribuire in maniera sempre più incisiva agli obiettivi dell’organizzazione, indipendentemente dalla posizione occupata.

La prospettiva delineata da Simest punta, dunque, a favorire un modello aziendale nel quale il patrimonio di conoscenze maturato dalle figure più esperte possa integrarsi con le capacità, le sensibilità e le idee dei professionisti più giovani. Un incontro tra esperienze differenti che diventa occasione di apprendimento reciproco e strumento per affrontare con maggiore efficacia le trasformazioni del lavoro. L’obiettivo è costruire un’organizzazione nella quale la diversità generazionale e professionale rappresenti un fattore di competitività e nella quale il riconoscimento del merito, la circolazione delle competenze e la partecipazione delle persone contribuiscano alla crescita dell’intera azienda.

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