Manager e imprese, l’equilibrio fragile tra autonomia, riorganizzazioni e contenziosi

Il rapporto tra impresa e manager è diventato negli ultimi anni più complesso e, in parallelo, più esposto al contenzioso. Non perché siano aumentati i conflitti in sé, ma perché è cambiata la natura stessa delle responsabilità affidate ai dirigenti. Il manager oggi opera in contesti caratterizzati da trasformazioni rapide, riorganizzazioni frequenti, obiettivi economici più stringenti e una crescente esposizione personale, anche reputazionale. Ne deriva un equilibrio sempre più delicato tra autonomia decisionale, responsabilità e rapporto fiduciario.

Il tema riguarda in particolare i cambiamenti di strategia aziendale. Un’impresa può modificare assetti, organizzazione, mercati di riferimento e leadership per rispondere a nuove esigenze. Ma fino a che punto un cambio di strategia può incidere sul rapporto con il manager? E quando una diversa visione del futuro dell’azienda può tradursi legittimamente nella cessazione del rapporto?

Un caso particolarmente significativo, per quanto riferito a un contesto diverso da quello manageriale, è quello di Sigfrido Ranucci e della Rai. Il giornalista era stato rimosso il 28 agosto 2026 dalla conduzione di Report nell’ambito di una riorganizzazione aziendale; egli aveva contestato la decisione rivolgendosi, in via cautelare e urgente, al Tribunale di Roma, sostenendo, tra l’altro, la natura discriminatoria del provvedimento e un suo sostanziale demansionamento. La Rai aveva invece ricondotto la scelta a esigenze organizzative e alla necessità di intervenire sulle tensioni interne alla redazione.

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Assunte sommarie informazioni dai testi indicati dalle parti, il Tribunale ha respinto il ricorso di Ranucci. La motivazione è interessante sotto il profilo giuslavoristico: secondo il giudice, la riorganizzazione della redazione, accompagnata dall’avvicendamento nella conduzione e nelle responsabilità autorali, appariva, a un esame sommario, sganciata dalla parallela vicenda disciplinare e finalizzata a risolvere una situazione di tensione interna, costituendo uno strumento di tutela del “sereno operare” della redazione. Il giudice ha inoltre considerato l’individuazione del conduttore, come scelta riconducibile alle prerogative dell’impresa editoriale.

Il caso mostra quanto sia importante, quando un’azienda modifica il proprio assetto organizzativo, documentare le reali ragioni della scelta e mantenerle distinte da eventuali profili disciplinari. È una questione che riguarda anche il mondo manageriale. Per un dirigente, infatti, la domanda centrale diventa: quanto è protetto il ruolo quando cambia la strategia dell’azienda? La risposta dipende anzitutto dal contratto, dalla posizione ricoperta, dalle deleghe, dagli obiettivi assegnati e dalla concreta struttura dei poteri. Ma anche dalla capacità dell’azienda di motivare e documentare le proprie scelte.

In verità, i contratti dei top manager spesso vengono costruiti pensando soprattutto alla remunerazione, ai bonus, agli incentivi e agli strumenti di retention, mentre meriterebbero maggiore attenzione proprio le clausole relative alle modifiche dell’incarico, alle riorganizzazioni, alle deleghe, alla cessazione del rapporto e alle conseguenze economiche di un cambiamento di ruolo.

È un aspetto destinato ad assumere crescente importanza. Il manager oggi è infatti più autonomo rispetto a ieri, ma proprio per questo è anche più esposto. Gli vengono attribuiti maggiori poteri decisionali, ma anche maggiori responsabilità sui risultati, sulla compliance, sulla reputazione e sulle conseguenze delle proprie decisioni. L’autonomia, quindi, non coincide necessariamente con una maggiore protezione: spesso significa maggiore accountability.

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li caso Lovaglio, nel mondo bancario, rappresenta sotto questo profilo un altro esempio utile per interrogarsi sul rapporto tra vertice aziendale, strategia e fiducia. In situazioni di cambiamento profondo, la domanda non è soltanto se il manager abbia raggiunto gli obiettivi assegnati, ma se esista ancora una sufficiente convergenza sulla direzione strategica dell’impresa: insomma, il diritto del lavoro incontra la governance societaria. 

Un manager può essere professionalmente valido e, nello stesso tempo, non essere più ritenuto funzionale alla nuova strategia dell’azienda. Il punto giuridico diventa allora distinguere questa situazione da una decisione arbitraria, ritorsiva o discriminatoria.

La prevenzione del contenzioso passa quindi anche attraverso una maggiore qualità della contrattualistica. Per i ruoli apicali non basta definire retribuzione e benefit: occorre disciplinare con chiarezza responsabilità, deleghe, obiettivi, possibilità di modifica dell’incarico e conseguenze di una riorganizzazione. Quanto più il ruolo è strategico, tanto più è importante che il contratto individui correttamente poteri e responsabilità effettivi.

Il tema, in definitiva, non è rendere il manager inattaccabile, né attribuire all’impresa una libertà assoluta di riorganizzazione: è raggiungere un equilibrio. L‘impresa deve poter cambiare per adattarsi al mercato; il manager deve poter conoscere con sufficiente chiarezza le regole del rapporto e quali rischi derivano dall’esercizio delle proprie responsabilità.

Il futuro del rapporto tra aziende e dirigenti passerà sempre più da qui: meno rigidità nelle formule contrattuali ma maggiore precisione nella definizione dei ruoli; più autonomia manageriale, ma anche più accountability; maggiore capacità dell’impresa di cambiare, ma anche maggiore attenzione a motivazioni, procedure e documentazione.

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Condanna delle violenze che hanno sconvolto Milano nel fine settimana, solidarietà ai commercianti colpiti dalle devastazioni, ma anche una riflessione sul ruolo che le imprese possono svolgere per offrire nuove opportunità alle giovani generazioni. È la posizione espressa dal presidente di Assolombarda Alvise Biffi, intervenuto lunedì 19 ottobre a margine della presentazione della Zona di Innovazione e Sviluppo (Zis) di Milano dedicata all’intelligenza artificiale.

“Prima di tutto ovviamente condanniamo qualsiasi forma di violenza ed esprimiamo solidarietà a tutti i commercianti che hanno subito pesanti danni”, ha dichiarato Biffi, ricordando di aver già manifestato personalmente la propria vicinanza al presidente di Confcommercio Carlo Sangalli.

Biffi: “L’impresa, insieme alla scuola, è uno strumento di mobilità sociale”

Il presidente di Assolombarda ha quindi allargato il ragionamento alle condizioni sociali ed economiche che possono alimentare il malcontento giovanile, sottolineando la necessità di offrire prospettive concrete attraverso il lavoro e la formazione. “Come ho detto anche in assemblea, prima che ci fossero i problemi manifesti, l’impresa insieme al sistema educativo è l’unico elemento di mobilità sociale”, ha spiegato. Secondo Biffi, investire nell’innovazione industriale e nello sviluppo tecnologico significa anche creare nuove possibilità di crescita professionale per le giovani generazioni. “Se noi creiamo industrie di avanguardia, siamo centro della frontiera dell’innovazione e dello sviluppo, possiamo essere un ascensore sociale per i giovani che trovano nelle nostre imprese le opportunità di esprimere il talento dopo averlo imparato a scuola“, ha osservato.

Un ruolo che, nella visione del presidente degli industriali, lega strettamente il sistema produttivo a quello dell’istruzione, con l’obiettivo di valorizzare le competenze e consentire ai ragazzi di costruire il proprio futuro attraverso opportunità professionali qualificate.

Salari e costo della casa: “Due leve per aumentare il potere d’acquisto”

Accanto alla formazione e al lavoro, Biffi ha richiamato l’attenzione su due questioni considerate decisive per la qualità della vita a Milano: le retribuzioni e il costo dell’abitare. “La casa è uno dei temi che incide di più sul nostro territorio nelle remunerazioni base“, ha sottolineato, evidenziando come le spese abitative rappresentino un ostacolo soprattutto per chi percepisce gli stipendi più bassi. Per affrontare il problema e rendere il territorio maggiormente attrattivo per i talenti, il presidente di Assolombarda indica due possibili linee di intervento nel breve periodo. La prima riguarda la produttività: “Alzando la produttività si ha più margine per adeguare i salari”. La seconda è legata agli investimenti nel settore abitativo, con un maggiore sostegno pubblico capace di incentivare anche l’intervento delle aziende. Biffi ha ricordato che il piano di Assolombarda per la casa prevede contributi pubblici che potrebbero mobilitare due miliardi di euro di maggiori investimenti da parte delle imprese. L’obiettivo è intervenire contemporaneamente sul livello delle retribuzioni e sulle spese che incidono maggiormente sui bilanci familiari.

“Ridurre il malcontento sociale offrendo prospettive di crescita”

Per il presidente di Assolombarda, la risposta alle tensioni sociali non può quindi esaurirsi nella gestione dell’emergenza, ma deve comprendere politiche capaci di migliorare concretamente le condizioni economiche e le prospettive dei giovani. L’aumento della produttività, il rafforzamento dei salari e gli investimenti nell’abitare possono contribuire, secondo Biffi, ad “aumentare il potere d’acquisto e ridurre quelli che sono i malcontenti sociali dando prospettive di crescita e di mobilità sociale che solo attraverso l’industria possiamo garantire”.

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