O MAAT – Museu de Arte, Arquitetura e Tecnologia e o Atlético Clube de Portugal – Futebol, SAD lançaram, em julho, uma Open Call em que desafiaram criadores a apresentarem propostas para a requalificação do túnel que conduz ao estádio do Atlético. Objetivo? Apoiar artistas emergentes e promover o diálogo entre arte contemporânea, comunidade e espaço público.

A proposta vencedora, hoje anunciada, tem a assinatura da artista visual Dora Moneti Faggin, e inspira-se na relação histórica entre Alcântara e o Atlético Clube de Portugal, explorando os conceitos de pertença, diversidade e encontro. Na génese desta criação esteve um processo de escuta junto de pessoas ligadas ao bairro e ao clube, agora plasmado numa “instalação têxtil composta por tiras de vários tipos de tecido acetinados e telas usadas em barcos bordados à mão sobre rede metálica”, que cria “uma composição marcada pela cor, movimento e sobreposição de diferentes identidades”, conforme detalhado em comunicado.

A obra, intitulada “Torcidas”, será instalada na primavera de 2027, transformando um dos espaços mais simbólicos da ligação entre o bairro de Alcântara e o histórico clube lisboeta. A artista brasileira, radicada em Lisboa desde 2018, criou uma instalação, com mais de 10 metros de comprimento, que irá ocupar o teto e a parte superior das paredes do túnel. A paleta parte do azul, do vermelho e do amarelo do Atlético, com laranjas, roxos e rosas criando transições. O trabalho manual, realizado tira a tira, evoca também o cuidado cotidiano das pessoas que sustentam a vida do clube.

Este projeto dá continuidade à pesquisa de Dora Moneti Faggin, que aqui retoma ideias exploradas em instalações têxteis e esculturas de grande escala, concebidas em diálogo com lugares marcados pela sua história e arquitetura, como nas intervenções que fez no Chipre e na Turquia.

Para João Pinharanda, diretor do MAAT, “a proposta da artista foi destacada pela sua radical originalidade.” E prossegue, explicando que “o título da obra, ‘Torcida’ – termo brasileiro que, embora não muito utilizado em Portugal, é perfeitamente entendido entre nós – justifica a imagem que nos é apresentada: uma enorme extensão de panejamentos coloridos e entrelaçados estende-se desde o interior do túnel central de acesso ao estádio dele saindo como uma torrente de água ou de fogo – ou como um grito de apoio dos adeptos.”

Já Gifford Miller, Presidente e Chairman do Atlético Clube de Portugal – Futebol, SAD, destaca o carácter surpresa e inspirador da intervenção de Dora Moneti Faggin, que acredita ter o poder de transformar “a forma como este espaço tão especial é vivido por sócios, adeptos e jogadores. Ao levar a sua obra para o universo do desporto, lembramo-nos de que a arte é de todos e para todos.” E conclui dizendo que está “ansioso por vê-la instalada já nesta primavera” no Tapadinha.

O júri distinguiu ainda com menções honrosas os projetos “A Nossa Casa”, da artista visual Inês Castelo Branco, uma proposta centrada na memória, na pertença e na relação entre o clube e o bairro, e “Atar”, de Joana Tomás – Muro Atelier, que parte do gesto de atar os atacadores para simbolizar os laços que unem o Atlético Clube de Portugal a Alcântara, às diferentes gerações que fazem parte da sua história e, claro, aos seus adeptos.

Esta iniciativa enquadra-se no âmbito do projeto MAAT + Atlético, que cruza cultura artística e cultura desportiva, e que conta, em diferentes espaços do Tapadinha, com instalações de Joana Vasconcelos, Vhils e Bela Silva.

O absentismo laboral continua a ser um desafio significativo para as organizações, numa realidade que não se observa apenas em Portugal. Segundo dados disponíveis no Instituto Nacional de Estatística (INE), em 2023 a taxa de absentismo registou um aumento expressivo, passando de 2% (em 2022) para 3,6%, correspondendo a um crescimento de 1,6 pontos percentuais.

Este fenómeno, cujo impacto é naturalmente significativo para a operação das empresas, podendo condicionar resultados e contribuir para a sobrecarga das equipas, não pode, no entanto, ser analisado apenas com base nos números macro. É necessário olhar para as estatísticas com atenção para perceber que, ainda de acordo com o INE, em Portugal uma grande parte das horas de absentismo (42%) se deve a doença, 10,7% dizem respeito à “proteção na parentalidade”, e finalmente reservando-se 35% a “outros”.

Ora, estes dados devem contribuir para alterar a perceção das empresas: estamos mais vezes perante questões de saúde e compromissos parentais, do que a lidar com falta de compromisso ou ausência de disciplina. Por isso, antes de se desenharem políticas de retenção é preciso definir a premissa certa. Mais relevante do que saber apenas quantas pessoas faltam e quantos dias, é crucial compreender os motivos intrínsecos que as levam a fazê-lo.

No mercado de trabalho português, pautado pela crescente escassez de determinados perfis, a permanência dos profissionais passou a ser um fator tão crítico quanto a sua contratação. O cenário macroeconómico obriga, por isso, a uma leitura própria. Ao contrário de outros países, Portugal experiencia uma taxa de desemprego abaixo da média europeia, na ordem dos 5,7%, de acordo com os dados do INE relativos a julho deste ano. Ainda assim, e nesse mesmo mês, o país debateu-se com cerca de 18 mil ofertas de emprego por preencher, de acordo com os registos do IEFP.

O nosso paradoxo reside aqui: num mercado onde o talento disponível é diminuto, a fricção entre o que as empresas precisam e aquilo que os profissionais procuram e valorizam torna-se muito mais evidente e penalizadora. Não se trata apenas de haver poucos profissionais; trata-se de um desajuste crítico de competências, expectativas e condições de trabalho oferecidas. Também o absentismo deve ser analisado à luz desta realidade.

Por detrás de muitos indicadores de absentismo podem estar desafios estruturais ligados à integração, motivação ou adequação ao contexto de trabalho.

Estas fricções evidenciam o raio de ação das empresas na sintonia entre os colaboradores, os cargos e o ambiente de trabalho. Num mercado onde cada profissional conta, o recrutamento tradicional, assente quase em exclusivo na experiência técnica, deixou de ser suficiente. Hoje, é imprescindível alinhar expectativas, motivações, capacidade de adaptação e estilos de liderança, procurando anular a distância entre a promessa feita na seleção e a realidade vivida no dia a dia corporativo.

Quando existe uma discrepância persistente entre expectativa e realidade, o envolvimento tende naturalmente a diminuir. Este desajuste acaba por alimentar a rotatividade e resulta em ausências que poderiam perfeitamente ser evitadas. As causas deste fenómeno são normalmente partilhadas entre fatores individuais e organizacionais: boa parte reside no modo como o trabalho é organizado pela empresa.

O reverso desta equação revela-se promissor. Quando as organizações colocam as pessoas no centro, promovendo uma melhor definição de funções, processos transparentes e lideranças focadas na escuta ativa, o compromisso e o rendimento das equipas disparam. A experiência comprova-o: segundo dados internos da Eurofirms, referentes a intervenções em projetos concretos, as empresas que trabalham ativamente o encaixe perfeito entre a pessoa, o posto de trabalho e a cultura corporativa conseguem reduzir a sua taxa de absentismo em quase 20% e diminuir a rotatividade até 53%.

Por tudo isto, não posso deixar de reforçar que, para mitigar o pesado custo das cadeiras vazias em Portugal, não basta fazer contas aos dias de ausência, é preciso construir ambientes onde as pessoas encontrem verdadeiros motivos para se manterem.

A actriz não consegue estar feliz com o facto de não ter esclerose múltipla, até porque a sintomatologia continua. “É muito inquietante e confuso para mim”, afirmou.

É falso que uma pessoa, para ser valorizada ou obter notoriedade, tenha de falar muito; é falso que seja necessário estar sempre a comunicar.

© AlexB

Durante décadas, a especialização foi uma das grandes vantagens competitivas das organizações profissionais. As empresas recorriam a especialistas porque estes tinham acesso a informação, ferramentas e capacidade analítica que dificilmente se conseguiriam reunir internamente. Não se pagava apenas pelo conselho, mas também pela experiência e pelo acesso a algo escasso.

Atualmente, esta realidade está a mudar.

A inteligência artificial está a tornar acessível aquilo que, até há pouco tempo, exigia equipas especializadas, horas de pesquisa e capacidade analítica considerável. Informação que demorava dias a reunir pode agora ser encontrada em minutos. Grandes volumes de dados podem ser analisados e sintetizados em segundos. Benchmarks, estudos de mercado e análises comparativas surgem com uma rapidez que está a alterar a relação das empresas e das pessoas, com o conhecimento.

O impacto da inteligência artificial poderá, por isso, não estar apenas no aumento da produtividade. Está também na comoditização do conhecimento. Quando a informação se torna de fácil acesso, deixa de ser, por si só, uma vantagem.

Isto não significa que a experiência ou a especialização tenham perdido valor. Significa apenas que já não são suficientes. A verdadeira vantagem competitiva do nosso tempo passou a ser o julgamento: a capacidade de compreender como aplicar aquilo a que qualquer pessoa já tem acesso.

Há aqui um paradoxo que vale a pena sublinhar. Quanto mais competente se torna a inteligência artificial a produzir respostas, mesmo respostas aparentemente muito boas, maior é o desafio de formular as perguntas certas e de ter capacidade crítica para validação. A tecnologia aproxima-nos dos textos e dos dados. Continua a ser o pensamento que nos aproxima das ideias.

A inteligência artificial consegue identificar padrões e comparar dados, mas pode não compreender diferenças de contexto, de risco ou de circunstância. Pode gerar uma recomendação, mas não é ela que assume a responsabilidade quando essa recomendação se revela errada ou inadequada para uma situação concreta. A análise e a decisão continuam, por isso, a ser competências humanas. Nenhum algoritmo constrói a confiança necessária para sustentar decisões com impacto real nas pessoas e nas organizações.

Não é por acaso que este debate ultrapassou o domínio técnico. Algumas das empresas que lideram o desenvolvimento de inteligência artificial têm vindo a integrar filósofos, linguistas e investigadores das ciências humanas nas suas equipas. É um sinal claro de que as grandes questões deixaram de ser apenas tecnológicas e passaram a ser questões sobre linguagem, ética e discernimento.

Perante este novo paradigma, as organizações são desafiadas a repensar o valor da especialização. O papel de qualquer profissional de conhecimento deixa de estar apenas naquilo que sabe e passa a estar, cada vez mais, na capacidade de questionar melhor, de usar a tecnologia para chegar mais depressa às perguntas certas e de desafiar as respostas fáceis. É o que se passa, por exemplo, na consultoria de otimização de custos e gestão de fornecedores: um algoritmo identifica em minutos que uma empresa paga acima de um benchmark, mas só a experiência de mercado consegue determinar se essa diferença é uma oportunidade real ou o reflexo de um contrato, um nível de serviço ou um risco que os números, sozinhos, não explicam.

Esta mudança não se limita às empresas. Os dados do “Future of Jobs Report 2025”, do Fórum Económico Mundial, mostram que o pensamento analítico continua a ser a competência mais valorizada pelos empregadores, com sete em cada dez a considerá-lo essencial. Pela terceira edição consecutiva mantém-se no topo da lista, precisamente num contexto em que o próprio relatório associa esta importância crescente à expansão da inteligência artificial.

Cada grande transformação tecnológica obrigou, ao longo da história, a redefinir o que significa pensar, decidir e criar. A inteligência artificial não é exceção. Pode ampliar o acesso ao conhecimento, mas não elimina a necessidade de julgamento. Pelo contrário: quanto mais abundante se torna a informação, mais valiosa se torna a capacidade de pensar criticamente sobre ela.

O CEO Tiago do Couto Venâncio decidiu deixar a liderança da Aegon Santander Portugal, confirmou o gestor a ECOseguros. Após mais de uma década à frente de um projeto, o gestor prepara-se para continuar profissionalmente em Portugal, encerrando “um ciclo marcado pelo crescimento do negócio, pela rentabilidade e pela aplicação de dados e inteligência artificial à atividade seguradora”, disse.

A saída acontece por sua iniciativa, apesar da renovação do mandato até 2029, recentemente publicada pela Autoridade de Supervisão de Seguros e Fundos de Pensões (ASF).

À frente da operação desde 2015, Tiago do Couto Venâncio liderou a criação e o desenvolvimento das seguradoras Vida e Não Vida da parceria entre a Aegon e o Santander. Ao longo deste período, o negócio aproximou-se dos 300 milhões de euros em prémios anuais, e conquistou posições entre os cinco maiores operadores em segmentos relevantes dos seguros de proteção, Vida, Saúde, Multirriscos e Acidentes Pessoais, apesar de comercialmente apenas utilizar o canal bancário da rede Santander.

As seguradoras Aegon Santander têm, nos últimos anos, apresentado uma rendibilidade dos capitais próprios superior a 40%, tendo distribuído de mais de 200 milhões de euros em dividendos acumulados aos acionistas.

Tiago Venâncio é formado em Matemática pela Universidade Nova com pós – graduação no ISCTE e é speaker no ISEG nas áreas de Seguros, Cálculo Atuarial e Matemática Financeira.

O negócio dos seguros no grupo Santander é o 5º maior em Portugal com prémios num valor próximo de mil milhões de euros. Está repartido entre o próprio banco para os seguros financeiros do ramo Vida, e a associação com os holandeses da Aegon (51%/49%) acontece em duas seguradoras que comercializam seguros de vida, incluindo os associados ao crédito, e seguros Não Vida, como multirriscos habitação, acidentes e outros produtos.

Tem ainda uma seguradora em parceria com a espanhola Mapfre vocacionada para seguros Não Vida como automóvel, responsabilidade civil e multirriscos para empresas. Nesta, designada Mapfre Santander, a Mapfre detém 50,01% da sociedade e o Santander Totta 49,99%.

Nova estratégia da Aegon

Em dezembro último a Aegon anunciou que pretendia transferir a sede para os Estados Unidos, passar a chamar-se Transamerica e concentrar-se no mercado americano de seguros de vida, reforma e poupança. A mudança de sede está prevista para 1 de janeiro de 2028. Neste percurso, a Aegon acordou vender a operação britânica à Standard Life por uma contrapartida total de 2 mil milhões de libras, incluindo dinheiro e ações da compradora.

No entanto, a Aegon declarou que quer continuar a desenvolver os negócios ibéricos através do Santander. A sua estratégia internacional “passa por manter parcerias que geram resultados, em vez de necessariamente deter a totalidade das seguradoras”. disse fonte da companhia ao jornal Cinco Dias.

Nenhum projeto ganha forma através do trabalho de uma única profissão. Engenheiros, arquitetos, técnicos, fiscais e trabalhadores de obra contribuem cada um com competências distintas, para transformar uma ideia em realidade. Porém, o que acontecem quando começam a faltar pessoas para ocupar cada uma delas?

Nunca se falou tanto da necessidade de construir mais habitação, modernizar infraestruturas e preparar as cidades para os desafios das próximas décadas. Ao mesmo tempo, torna-se cada vez mais evidente que, para concretizar esta ambição, não basta ter projetos ou investimento. É preciso ter pessoas qualificadas e disponíveis para os concretizar.

A falta de mão de obra qualificada é hoje um dos principais constrangimentos à capacidade de execução do país. No setor da Construção e Imobiliário, 83% dos empregadores portugueses afirmam ter dificuldades em encontrar profissionais qualificados, segundo o “Global Talent Shortage Survey 2026”, da ManpowerGroup. Estimativas da Associação dos Industriais da Construção Civil e Obras Públicas (AICCOPN) apontam para uma carência de cerca de 80 mil trabalhadores no setor.

Esta escassez de talento atravessa toda a cadeia de competências de que um projeto depende: engenheiros, técnicos, profissionais intermédios e trabalhadores especializados. É uma realidade que o setor conhece há anos e que, em grande medida, resulta também das marcas deixadas pela última grande crise económica, que atingiu a construção de forma particularmente dura.

Em 2008, o investimento caiu, muitos projetos foram suspensos ou abandonados e milhares de profissionais deixaram de encontrar perspetivas de futuro no setor. Alguns emigraram, outros mudaram de área e muitos dos jovens que então escolhiam uma carreira começaram a olhar para a engenharia civil e para as profissões da construção com menos confiança.

O setor perdeu parte do espaço e do prestígio que já tiveram junto dos mais jovens. Numa altura em que muitos estudantes se aproximam de áreas associadas às novas profissões digitais, continuamos a ter dificuldade em mostrar que construir uma cidade inteligente, tornar um edifício mais eficiente, desenvolver infraestruturas resilientes ou responder à emergência climática também é inovar e construir o futuro.

Se quisermos responder de forma realista à necessidade de mais habitação e à crescente pressão sobre os centros urbanos, precisamos rapidamente de recuperar o espaço e a atratividade que este setor já teve outrora. Precisamos de voltar a ser uma escolha profissional competitiva, não apenas pela remuneração, mas também pelas oportunidades de progressão, pela formação contínua e pelas condições de trabalho.

Para isso, podemos, e devemos, tirar maior partido da inovação tecnológica. A inteligência artificial, a pré-fabricação, a construção offsite e a digitalização permitirão fazer mais com menos recursos. Com a vantagem de tornar o conhecimento técnico indispensável e, em muitos casos, ainda mais exigente.

Atrair talento é apenas o primeiro passo. O desafio está em criar razões para que quem chega escolha ficar, construir a sua carreira e, com ela, contribuir para construir um país mais resiliente. É esta combinação entre pessoas mais qualificadas e tecnologia que poderá permitir ao setor responder à pressão para construir melhor e mais depressa. O futuro do setor será necessariamente mais tecnológico, sustentável e integrado. Isto é uma certeza. Porém, continuará a depender, acima de tudo, dos profissionais que conseguem materializar esta ambição.

Processos das Comissões para a Dissuasão da Toxicodependência envolveram um total acumulado de 193.713 registos de pessoas indiciadas. Canábis é "historicamente" a principal substância identificada.

© CLEMENS BILAN/EPA

Ciente de que nada do que faço muda o mundo posso atentar nos nadas que o vão mudando, nos quais se nota pouco.

Envelhecemos desde o dia em que nascemos. Cada criança, cada adolescente, cada adulto jovem e cada pessoa de meia-idade está já a construir a sua própria velhice.

Ao longo de mais de duas horas, vários grupos e coletivos foram discursando perante os manifestantes, que empunhavam cartazes a pedir o controlo dos preços das rendas e a taxação de lucros milionários

© MANUEL DE ALMEIDA/LUSA

Os livros que verdadeiramente lemos não permanecem em nós como frases, mas como lugares. Regressamos a eles quando o mundo se estreita e a luz chega já filtrada pelas grades.

Imaginamos figuras autoritárias a conquistar instituições ou dirigentes irresponsáveis a acumular poder. Mas há uma possibilidade mais desconfortável: a mediocridade pode instalar-se democraticamente.