Durante décadas, a especialização foi uma das grandes vantagens competitivas das organizações profissionais. As empresas recorriam a especialistas porque estes tinham acesso a informação, ferramentas e capacidade analítica que dificilmente se conseguiriam reunir internamente. Não se pagava apenas pelo conselho, mas também pela experiência e pelo acesso a algo escasso.

Atualmente, esta realidade está a mudar.

A inteligência artificial está a tornar acessível aquilo que, até há pouco tempo, exigia equipas especializadas, horas de pesquisa e capacidade analítica considerável. Informação que demorava dias a reunir pode agora ser encontrada em minutos. Grandes volumes de dados podem ser analisados e sintetizados em segundos. Benchmarks, estudos de mercado e análises comparativas surgem com uma rapidez que está a alterar a relação das empresas e das pessoas, com o conhecimento.

O impacto da inteligência artificial poderá, por isso, não estar apenas no aumento da produtividade. Está também na comoditização do conhecimento. Quando a informação se torna de fácil acesso, deixa de ser, por si só, uma vantagem.

Isto não significa que a experiência ou a especialização tenham perdido valor. Significa apenas que já não são suficientes. A verdadeira vantagem competitiva do nosso tempo passou a ser o julgamento: a capacidade de compreender como aplicar aquilo a que qualquer pessoa já tem acesso.

Há aqui um paradoxo que vale a pena sublinhar. Quanto mais competente se torna a inteligência artificial a produzir respostas, mesmo respostas aparentemente muito boas, maior é o desafio de formular as perguntas certas e de ter capacidade crítica para validação. A tecnologia aproxima-nos dos textos e dos dados. Continua a ser o pensamento que nos aproxima das ideias.

A inteligência artificial consegue identificar padrões e comparar dados, mas pode não compreender diferenças de contexto, de risco ou de circunstância. Pode gerar uma recomendação, mas não é ela que assume a responsabilidade quando essa recomendação se revela errada ou inadequada para uma situação concreta. A análise e a decisão continuam, por isso, a ser competências humanas. Nenhum algoritmo constrói a confiança necessária para sustentar decisões com impacto real nas pessoas e nas organizações.

Não é por acaso que este debate ultrapassou o domínio técnico. Algumas das empresas que lideram o desenvolvimento de inteligência artificial têm vindo a integrar filósofos, linguistas e investigadores das ciências humanas nas suas equipas. É um sinal claro de que as grandes questões deixaram de ser apenas tecnológicas e passaram a ser questões sobre linguagem, ética e discernimento.

Perante este novo paradigma, as organizações são desafiadas a repensar o valor da especialização. O papel de qualquer profissional de conhecimento deixa de estar apenas naquilo que sabe e passa a estar, cada vez mais, na capacidade de questionar melhor, de usar a tecnologia para chegar mais depressa às perguntas certas e de desafiar as respostas fáceis. É o que se passa, por exemplo, na consultoria de otimização de custos e gestão de fornecedores: um algoritmo identifica em minutos que uma empresa paga acima de um benchmark, mas só a experiência de mercado consegue determinar se essa diferença é uma oportunidade real ou o reflexo de um contrato, um nível de serviço ou um risco que os números, sozinhos, não explicam.

Esta mudança não se limita às empresas. Os dados do “Future of Jobs Report 2025”, do Fórum Económico Mundial, mostram que o pensamento analítico continua a ser a competência mais valorizada pelos empregadores, com sete em cada dez a considerá-lo essencial. Pela terceira edição consecutiva mantém-se no topo da lista, precisamente num contexto em que o próprio relatório associa esta importância crescente à expansão da inteligência artificial.

Cada grande transformação tecnológica obrigou, ao longo da história, a redefinir o que significa pensar, decidir e criar. A inteligência artificial não é exceção. Pode ampliar o acesso ao conhecimento, mas não elimina a necessidade de julgamento. Pelo contrário: quanto mais abundante se torna a informação, mais valiosa se torna a capacidade de pensar criticamente sobre ela.

O CEO Tiago do Couto Venâncio decidiu deixar a liderança da Aegon Santander Portugal, confirmou o gestor a ECOseguros. Após mais de uma década à frente de um projeto, o gestor prepara-se para continuar profissionalmente em Portugal, encerrando “um ciclo marcado pelo crescimento do negócio, pela rentabilidade e pela aplicação de dados e inteligência artificial à atividade seguradora”, disse.

A saída acontece por sua iniciativa, apesar da renovação do mandato até 2029, recentemente publicada pela Autoridade de Supervisão de Seguros e Fundos de Pensões (ASF).

À frente da operação desde 2015, Tiago do Couto Venâncio liderou a criação e o desenvolvimento das seguradoras Vida e Não Vida da parceria entre a Aegon e o Santander. Ao longo deste período, o negócio aproximou-se dos 300 milhões de euros em prémios anuais, e conquistou posições entre os cinco maiores operadores em segmentos relevantes dos seguros de proteção, Vida, Saúde, Multirriscos e Acidentes Pessoais, apesar de comercialmente apenas utilizar o canal bancário da rede Santander.

As seguradoras Aegon Santander têm, nos últimos anos, apresentado uma rendibilidade dos capitais próprios superior a 40%, tendo distribuído de mais de 200 milhões de euros em dividendos acumulados aos acionistas.

Tiago Venâncio é formado em Matemática pela Universidade Nova com pós – graduação no ISCTE e é speaker no ISEG nas áreas de Seguros, Cálculo Atuarial e Matemática Financeira.

O negócio dos seguros no grupo Santander é o 5º maior em Portugal com prémios num valor próximo de mil milhões de euros. Está repartido entre o próprio banco para os seguros financeiros do ramo Vida, e a associação com os holandeses da Aegon (51%/49%) acontece em duas seguradoras que comercializam seguros de vida, incluindo os associados ao crédito, e seguros Não Vida, como multirriscos habitação, acidentes e outros produtos.

Tem ainda uma seguradora em parceria com a espanhola Mapfre vocacionada para seguros Não Vida como automóvel, responsabilidade civil e multirriscos para empresas. Nesta, designada Mapfre Santander, a Mapfre detém 50,01% da sociedade e o Santander Totta 49,99%.

Nova estratégia da Aegon

Em dezembro último a Aegon anunciou que pretendia transferir a sede para os Estados Unidos, passar a chamar-se Transamerica e concentrar-se no mercado americano de seguros de vida, reforma e poupança. A mudança de sede está prevista para 1 de janeiro de 2028. Neste percurso, a Aegon acordou vender a operação britânica à Standard Life por uma contrapartida total de 2 mil milhões de libras, incluindo dinheiro e ações da compradora.

No entanto, a Aegon declarou que quer continuar a desenvolver os negócios ibéricos através do Santander. A sua estratégia internacional “passa por manter parcerias que geram resultados, em vez de necessariamente deter a totalidade das seguradoras”. disse fonte da companhia ao jornal Cinco Dias.

Nenhum projeto ganha forma através do trabalho de uma única profissão. Engenheiros, arquitetos, técnicos, fiscais e trabalhadores de obra contribuem cada um com competências distintas, para transformar uma ideia em realidade. Porém, o que acontecem quando começam a faltar pessoas para ocupar cada uma delas?

Nunca se falou tanto da necessidade de construir mais habitação, modernizar infraestruturas e preparar as cidades para os desafios das próximas décadas. Ao mesmo tempo, torna-se cada vez mais evidente que, para concretizar esta ambição, não basta ter projetos ou investimento. É preciso ter pessoas qualificadas e disponíveis para os concretizar.

A falta de mão de obra qualificada é hoje um dos principais constrangimentos à capacidade de execução do país. No setor da Construção e Imobiliário, 83% dos empregadores portugueses afirmam ter dificuldades em encontrar profissionais qualificados, segundo o “Global Talent Shortage Survey 2026”, da ManpowerGroup. Estimativas da Associação dos Industriais da Construção Civil e Obras Públicas (AICCOPN) apontam para uma carência de cerca de 80 mil trabalhadores no setor.

Esta escassez de talento atravessa toda a cadeia de competências de que um projeto depende: engenheiros, técnicos, profissionais intermédios e trabalhadores especializados. É uma realidade que o setor conhece há anos e que, em grande medida, resulta também das marcas deixadas pela última grande crise económica, que atingiu a construção de forma particularmente dura.

Em 2008, o investimento caiu, muitos projetos foram suspensos ou abandonados e milhares de profissionais deixaram de encontrar perspetivas de futuro no setor. Alguns emigraram, outros mudaram de área e muitos dos jovens que então escolhiam uma carreira começaram a olhar para a engenharia civil e para as profissões da construção com menos confiança.

O setor perdeu parte do espaço e do prestígio que já tiveram junto dos mais jovens. Numa altura em que muitos estudantes se aproximam de áreas associadas às novas profissões digitais, continuamos a ter dificuldade em mostrar que construir uma cidade inteligente, tornar um edifício mais eficiente, desenvolver infraestruturas resilientes ou responder à emergência climática também é inovar e construir o futuro.

Se quisermos responder de forma realista à necessidade de mais habitação e à crescente pressão sobre os centros urbanos, precisamos rapidamente de recuperar o espaço e a atratividade que este setor já teve outrora. Precisamos de voltar a ser uma escolha profissional competitiva, não apenas pela remuneração, mas também pelas oportunidades de progressão, pela formação contínua e pelas condições de trabalho.

Para isso, podemos, e devemos, tirar maior partido da inovação tecnológica. A inteligência artificial, a pré-fabricação, a construção offsite e a digitalização permitirão fazer mais com menos recursos. Com a vantagem de tornar o conhecimento técnico indispensável e, em muitos casos, ainda mais exigente.

Atrair talento é apenas o primeiro passo. O desafio está em criar razões para que quem chega escolha ficar, construir a sua carreira e, com ela, contribuir para construir um país mais resiliente. É esta combinação entre pessoas mais qualificadas e tecnologia que poderá permitir ao setor responder à pressão para construir melhor e mais depressa. O futuro do setor será necessariamente mais tecnológico, sustentável e integrado. Isto é uma certeza. Porém, continuará a depender, acima de tudo, dos profissionais que conseguem materializar esta ambição.

Processos das Comissões para a Dissuasão da Toxicodependência envolveram um total acumulado de 193.713 registos de pessoas indiciadas. Canábis é "historicamente" a principal substância identificada.

© CLEMENS BILAN/EPA

Ciente de que nada do que faço muda o mundo posso atentar nos nadas que o vão mudando, nos quais se nota pouco.

Envelhecemos desde o dia em que nascemos. Cada criança, cada adolescente, cada adulto jovem e cada pessoa de meia-idade está já a construir a sua própria velhice.

Ao longo de mais de duas horas, vários grupos e coletivos foram discursando perante os manifestantes, que empunhavam cartazes a pedir o controlo dos preços das rendas e a taxação de lucros milionários

© MANUEL DE ALMEIDA/LUSA

Os livros que verdadeiramente lemos não permanecem em nós como frases, mas como lugares. Regressamos a eles quando o mundo se estreita e a luz chega já filtrada pelas grades.

Imaginamos figuras autoritárias a conquistar instituições ou dirigentes irresponsáveis a acumular poder. Mas há uma possibilidade mais desconfortável: a mediocridade pode instalar-se democraticamente.